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如何看待領(lǐng)導(dǎo)者與員工價(jià)值觀的差別
我曾聽兩位企業(yè)界人士談起他們眼中不可思議的年輕下屬�！�
第一個(gè)故事中，老板十分賞識(shí)她的一位下屬，不僅給了他很多機(jī)會(huì)，也不隱瞞自己有栽培他為公司重要人物的意圖。然而，正當(dāng)老板疲勞地半躺在沙發(fā)椅上思考提拔這位經(jīng)理的決定時(shí)，年輕人卻敲門進(jìn)來提出辭職，理由是要出國深造。離職后，這位年輕的經(jīng)理才說出他離職的真正原因是，無法忍受老板家長似的教育和保姆似的關(guān)照。
另一個(gè)故事是一位中層經(jīng)理告訴我的。他的一個(gè)下屬月薪不過2500元，每月過不到一半，錢就都花完了。一次，她在手頭所剩無幾的情況下，還向自己的經(jīng)理借了1400元錢去買一張偶像的演唱會(huì)門票。不過她工作效率很高，自己也比較開心。工作一年后，到了她可以漲工資的時(shí)候，她卻突然提出辭職，說自己活得太累，要出去旅游一段時(shí)間。經(jīng)理以為她在撒謊，一定是對(duì)單位不滿要跳槽。誰想過了一段時(shí)日，她當(dāng)真從西藏給經(jīng)理打來電話，說自己在那里多么興奮。經(jīng)理至今還在納悶：她從哪里弄來的錢？今后怎么辦？
這兩個(gè)小故事中觀念迥異的領(lǐng)導(dǎo)者與年輕員工，正是中國正在經(jīng)歷的兩場(chǎng)巨大變革的主人公。第一場(chǎng)是自20世紀(jì)80年代開始至今仍在繼續(xù)的經(jīng)濟(jì)改革，其間，無數(shù)企業(yè)和企業(yè)家為社會(huì)創(chuàng)造了財(cái)富，成為變革的主角之一。相比第一場(chǎng)變革的轟轟烈烈，第二場(chǎng)變革則來得悄無聲息――這就是中國人價(jià)值觀的重大變化，而主角則是剛剛和將要步入社會(huì)的年輕人。
如今，時(shí)光流轉(zhuǎn)的兩代人，卻在企業(yè)等組織的同一舞臺(tái)上，以領(lǐng)導(dǎo)者和員工的身份碰面。兩代人在價(jià)值觀念上的巨大差異，是否會(huì)影響組織的效率和人員的幸福感？
孤獨(dú)集權(quán)的英雄式領(lǐng)導(dǎo)
當(dāng)代中國管理者的理念是什么？哪些因素促成了這些理念的形成？為解答這些問題，我們?cè)鴮?duì)國內(nèi)30多家企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了深入的訪談。在回答“哪些人對(duì)你的管理理念的形成影響最大？”這個(gè)問題時(shí)，被訪人提及最多的有曾國藩、胡雪巖、康熙和柳傳志等。
曾國藩終身反思，不斷修煉自己的能力、智慧和品格。他思想前瞻，率先意識(shí)到中國需要調(diào)整自己以適應(yīng)世界大環(huán)境，而且開明地培養(yǎng)和使用人才，為清末造就了大批出色的官員。胡雪巖由于成功地為戰(zhàn)爭(zhēng)中的清末政府軍隊(duì)提供后勤保證，而被政府授予高級(jí)官銜。他精明地利用自己的“紅頂”之便，成功地經(jīng)營了自己的藥業(yè)。康熙一生簡樸、務(wù)實(shí)、勤政，微服私訪，查處貪官污吏。他堅(jiān)定地與各種反對(duì)勢(shì)力和分裂派系做斗爭(zhēng)，牢牢地控制了權(quán)力并使國家走向富強(qiáng)。當(dāng)代人物柳傳志在艱難的環(huán)境下創(chuàng)辦聯(lián)想公司。他富有技巧地與舊體制周旋，改造舊體制卻從不冒犯它，從而逐漸擺脫束縛，使聯(lián)想不斷地走向成功。他深謀遠(yuǎn)慮地培養(yǎng)企業(yè)接班人，成為業(yè)界的佳話。
這些人物盡管各具特色，但都擁有兩個(gè)共性：第一，威嚴(yán)而具有控制力。這些人讓下屬敬畏，能夠有效地監(jiān)督下屬的行為。第二，善于通過嫻熟的政治行為或者高超的為人處世技巧獲取資源。上面這些其實(shí)也可能代表中國當(dāng)代成功企業(yè)家的某些特征。這種依賴高度集權(quán)和超凡的個(gè)人能力進(jìn)行管理和領(lǐng)導(dǎo)的方式，在我看來，就是一種英雄式領(lǐng)導(dǎo)，也許與樊景立、鄭伯塤等港臺(tái)學(xué)者所提及的“家長式領(lǐng)導(dǎo)”異曲同工。在過去的20多年中，英雄式領(lǐng)導(dǎo)成為企業(yè)界的主流，因?yàn)楹芏嗑邆溥@種風(fēng)格的中國企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了輝煌的業(yè)績。然而，這種司空見慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在全球大環(huán)境中，卻是“中國特色”。
光輝國際公司調(diào)查了全球范圍內(nèi)不同層級(jí)的企業(yè)管理者的決策風(fēng)格。理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者一般會(huì)在任務(wù)導(dǎo)向型、社交型、智慧型和參與型這四種風(fēng)格中居其一。針對(duì)全球12萬余人的調(diào)查表明，管理者在組織內(nèi)的不同位置上會(huì)采用不同的決策方式：基層經(jīng)理表現(xiàn)為親歷親為的任務(wù)導(dǎo)向和專注信息分析的智慧導(dǎo)向；但當(dāng)他們進(jìn)入高級(jí)的管理崗位時(shí)，風(fēng)格就會(huì)趨于社交型和參與型。也就是說，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者與基層管理者的決策風(fēng)格截然相反。對(duì)全球18萬經(jīng)理人和高管人員的分析發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基本上不會(huì)隨著文化及社會(huì)背景的變化而不同（Brousseau、Driver等，2006）。這種“全球普遍性的管理文化”表明：高層管理者的戰(zhàn)略性或復(fù)雜決策需要大量的信息，但由于高管人員已經(jīng)遠(yuǎn)離這些信息，因此他們只有采用開放的、溝通式的管理風(fēng)格，才能更加有效地挖掘或獲取這些信息。
然而，光華管理學(xué)院與光輝國際對(duì)中國企業(yè)高管層決策風(fēng)格的合作調(diào)查，卻得出了令人驚訝的結(jié)果：中國企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人明顯地表現(xiàn)出任務(wù)型和智慧型的特征，而在社交型和參與型上則得分很低。這種風(fēng)格與光輝國際調(diào)查中的基層管理者更為接近，而與全球普遍的高層領(lǐng)導(dǎo)的決策模式（包括亞洲四小龍地區(qū)的高層領(lǐng)導(dǎo)模式）截然相反（程原、張志學(xué)等，2006）。
為什么英雄式領(lǐng)導(dǎo)在中國企業(yè)里如此普遍？為什么中國企業(yè)高管表現(xiàn)出顯著的任務(wù)導(dǎo)向和智慧導(dǎo)向？答案或許能在中國特有的商業(yè)環(huán)境中找到。
20年前，創(chuàng)業(yè)初期，根本沒有高水準(zhǔn)的職業(yè)經(jīng)理人，員工的專業(yè)化水平也有限。已有的規(guī)章制度體系不適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，如果嚴(yán)格執(zhí)行那些制度，企業(yè)什么也做不成；可是一旦公然違背制度，企業(yè)及企業(yè)家本人就很可能粉身碎骨。對(duì)于那些拿自己的資產(chǎn)或者自籌資金辦企業(yè)的人來說，失敗的損失就只能由他們自己來承受。在進(jìn)退維谷的環(huán)境下，新興企業(yè)及企業(yè)家可謂九死一生。只有那些敏銳觀察社會(huì)和市場(chǎng)環(huán)境的人，才能發(fā)現(xiàn)正確的業(yè)務(wù)方向并迅速采取行動(dòng)，從而使企業(yè)獲得成功。他們往往需要忍受常人所不能承受的壓力和風(fēng)險(xiǎn)，因此功成名就者便很容易被員工及大眾媒體推為創(chuàng)業(yè)英雄。被人當(dāng)作英雄久了，他們就會(huì)覺得自己的確就是英雄，進(jìn)而在管理實(shí)踐和公共行為中表現(xiàn)得異于常人。
盡管上世紀(jì)90年代中期以來，中國的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了較大的變化，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也更為成熟，但多數(shù)企業(yè)并沒有建立起完善的管理體系，企業(yè)的運(yùn)行在很大程度上依然取決于最高領(lǐng)導(dǎo)者能否把握機(jī)會(huì)、獲得和利用各個(gè)方面的資源。也就是說，中國企業(yè)的命脈，被那些能干的領(lǐng)導(dǎo)者緊握著。
叛逆自由的新生代員工
我所說的“新生代”是指出生于上世紀(jì)80年代及以后的人群，也就是被媒體稱為“80后”的一代人。雖然也存在年齡差別，但與前輩相比，新生代之間的共性尤其顯著。
新生代中多數(shù)是獨(dú)生子女，從小獨(dú)享父母及長者的關(guān)愛，并且深受電視和音樂CD的影響。缺失了以往中國人那種與兄弟姐妹分享資源的經(jīng)歷，他們更加關(guān)注自己。新生代在青少年時(shí)期恰逢互聯(lián)網(wǎng)和視聽媒體的盛世。面對(duì)鋪天蓋地的多元化甚至個(gè)性化的超載信息，找不到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的他們，更多地憑自我的感性認(rèn)識(shí)去選擇符合個(gè)人喜好的信息。多樣化的刺激下，這代人見多識(shí)廣、“心理早熟”卻又富于感性。
在互聯(lián)網(wǎng)興盛之前，人類更多地經(jīng)由過濾的渠道，如電視、報(bào)紙、書籍等獲得信息和知識(shí)，知識(shí)獲取與接受教育同步進(jìn)行，人的價(jià)值觀也很自然地受到師長的教誨和主流價(jià)值觀的熏陶。而在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，面對(duì)浩瀚的信息，年輕人充滿好奇地搜索和瀏覽，卻沒有人能夠教育和管制他們應(yīng)當(dāng)搜索哪些信息。這種獲得信息與社會(huì)教化相對(duì)分離的現(xiàn)象，是全人類首次遇到的，也加速了新生代個(gè)性化的發(fā)展。
新生代出生于國家開始走向振興的年代，成長于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的歲月，工作于中國全面融入國際社會(huì)的今天。這種成長環(huán)境造就了他們思想開放、視野開闊、接受和理解新鮮事物快、認(rèn)知和操作能力強(qiáng)等特性。他們不囿于傳統(tǒng)的人情面子，愿意并敢于直接表達(dá)自己的想法。他們沒有多少歷史的情結(jié)，沒有思想包袱，處理問題時(shí)既不循規(guī)蹈矩，也不顧及他人的看法和感受。
由于在成長過程中沒有經(jīng)歷過重大的挫折，他們?cè)谟龅絾栴}時(shí)不是采取基于以往經(jīng)驗(yàn)的“印刻”*性的反應(yīng)。研究表明，人們?cè)诿鎸?duì)不確定的問題時(shí)，為了節(jié)省腦力，往往不會(huì)仔細(xì)分析，而是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)采用直覺性的反應(yīng)。雖然有時(shí)這樣做快速而且正確，但當(dāng)面臨的問題表面看是個(gè)老問題，而實(shí)際上卻不同于以往的問題時(shí)，采用直覺性的反應(yīng)就會(huì)犯錯(cuò)誤（Tversky & Kahneman，1974）。這樣看來，對(duì)于新生代來說，缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)也并不都是壞事情，反而使他們?cè)谒蚕⑷f變的環(huán)境中具有更強(qiáng)的適應(yīng)性。
從新生代所喜愛的人物，多少可以看出他們不同于前人的價(jià)值觀。在2005年的“超級(jí)女聲”決賽中，來自四川音樂學(xué)院的21歲學(xué)生李宇春獲得冠軍，隨后被評(píng)為2005年度的“亞洲英雄”，成為《時(shí)代》（亞洲版）的封面人物，并名列《2006年福布斯中國名人榜》第6位。專業(yè)人士評(píng)論，在最終決賽的6名選手中，李宇春的聲音、歌唱和舞蹈的技巧都不是最出色的。但是年輕觀眾喜歡她所擁有的“創(chuàng)意和顛覆了中國傳統(tǒng)審美的中性風(fēng)格”（Jakes，2005），因而拜其為偶像。她的最高得票，折射出當(dāng)今年輕人對(duì)某些正統(tǒng)價(jià)值的反叛和不屑一顧。
而另一位新生代人物--少年作家韓寒，也代表了新一代人的個(gè)性。韓寒個(gè)性孤傲、見解犀利。他大肆抨擊學(xué)校教育，認(rèn)為它限制了自己的個(gè)性，引起年輕一代的強(qiáng)烈共鳴。他于高中期間休學(xué)，開始文學(xué)創(chuàng)作，第一部小說《三重門》便創(chuàng)造了中國近20年來文學(xué)類作品銷量之最，法文版在法國獲得了最暢銷圖書。盡管在文學(xué)創(chuàng)作上顯露出驚人的天賦，但他卻不愿當(dāng)作家，拒絕寫電視劇本，目前投身于賽車運(yùn)動(dòng)。
重視生活品質(zhì)，忠于個(gè)人興趣，維護(hù)自我權(quán)利，捍衛(wèi)個(gè)人尊嚴(yán)，淡化權(quán)威和權(quán)力，厭惡規(guī)則的約束，這就是新生代的基本特質(zhì)。他們關(guān)注自我，不大在意別人的看法。他們比以往任何時(shí)代的中國人都更加追求快樂和自由的生活。面對(duì)這樣的員工，管理者如何是好？
火星撞地球？
很容易想像，一個(gè)持傳統(tǒng)觀念的管理者面對(duì)新生代員工所產(chǎn)生的不協(xié)調(diào)和錯(cuò)位。在許多企業(yè)中，英雄式的領(lǐng)導(dǎo)者在管理中往往會(huì)表現(xiàn)出種種特征。
首先，決策高度集權(quán)，一個(gè)人說了算。由于他們能力高超，認(rèn)為下屬和員工不會(huì)有比自己更高明的見地，所以決策時(shí)根本無需征求他人意見，而員工的任務(wù)就是埋頭執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)人的決策。其次，管理實(shí)踐過于隨意。不注重制度建設(shè)，或者本人就時(shí)常違背制度，以個(gè)人的直覺代替詳細(xì)的決策論證，憑個(gè)人的好惡對(duì)員工提出要求。
再次，過去的成功經(jīng)驗(yàn)使領(lǐng)導(dǎo)者盲目自信，高估自己和企業(yè)的能力。此外，不能接受與自己不同的意見，對(duì)持異見的人要么下意識(shí)地反感，要么干脆就排斥。
最后，吝嗇授權(quán)，即便是對(duì)小問題，下屬也無法獨(dú)立決策，培養(yǎng)接班人就更不用談了。在面對(duì)傳統(tǒng)的、逆來順受的下屬時(shí)，這種英雄式的領(lǐng)導(dǎo)也許奏效。然而在那些追求自由、自主和快樂的新生代員工看來，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格意味著對(duì)自己的不信任和不理解。
很多人或許還記得2006年4月，發(fā)生在美國公司EMC大中華區(qū)總裁與秘書之間的事�？偛弥芪逋砩匣氐睫k公室，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)下班的秘書將辦公室的門鎖了，而自己也沒有帶鑰匙。其后，總裁寫信批評(píng)了秘書并要求她今后下班都要向上級(jí)確認(rèn)。在企業(yè)工作的人會(huì)覺得，總裁寫信批評(píng)自己的秘書并不稀奇。而這位秘書竟然給總裁回了一封言辭激烈的郵件，認(rèn)為自己沒有做錯(cuò)，不接受老板的批評(píng)和要求。郵件外傳令這件事成為一時(shí)間的城中話題。在互聯(lián)網(wǎng)上的激烈討論中，絕大多數(shù)人都批評(píng)總裁對(duì)員工不禮貌、太強(qiáng)硬，贊賞秘書有勇氣維護(hù)自己的權(quán)利、打破職場(chǎng)上一切都由老板說了算的陳規(guī)陋習(xí)。從這種一邊倒的態(tài)勢(shì)中不難看出，年輕一代員工對(duì)自己權(quán)利的珍視和對(duì)權(quán)威的反抗。
曾有公司堅(jiān)持檢查員工的私人郵件，有企業(yè)限制員工在衛(wèi)生間的時(shí)間，還有企業(yè)強(qiáng)制犯了錯(cuò)誤的員工跪在電梯面前數(shù)小時(shí)以求得老板的原諒……不難預(yù)計(jì)，這類管理只能激起新生代員工的反叛和對(duì)管理者的疏離。而他們一旦反抗，便率直、激烈、百無禁忌，給主張權(quán)威且秉承傳統(tǒng)價(jià)值觀念的上司造成了不少苦惱和麻煩。
值得注意的是，這類現(xiàn)象并非僅僅出現(xiàn)在接受了高等教育或生活在城市的年輕員工身上，來自農(nóng)村的新生代的價(jià)值觀也在朝相同的方向變化。自2004年春天開始，中國南方很多地區(qū)出現(xiàn)了明顯的“民工荒”現(xiàn)象。有調(diào)查顯示，盡管廣東東莞地區(qū)2006年的工人工資已經(jīng)比兩年前提高了50％以上，該地區(qū)仍然有70萬～80萬技術(shù)工人的缺口；上海估計(jì)缺少200萬人力；產(chǎn)業(yè)集中的浙江和福建兩省也存在較大的勞動(dòng)力缺口。熟練工人們普遍不愿意晚間或者節(jié)日加班，盡管加班可以獲得更多的補(bǔ)貼。
這有幾個(gè)原因：首先，自1979年，中國實(shí)施計(jì)劃生育政策，預(yù)計(jì)未來5年內(nèi)15～19歲的勞動(dòng)力將減少17％；其次，隨著中央政策向農(nóng)業(yè)及中西部地區(qū)的傾斜，中國全境的經(jīng)濟(jì)都得到發(fā)展，內(nèi)陸地區(qū)自身的人力需求也開始增加；再次，近年來，政府實(shí)施減免農(nóng)業(yè)稅政策，農(nóng)產(chǎn)品 價(jià)格上升。所有這些，都直接或間接地刺激了農(nóng)村新生代觀念的變化。他們不愿跟隨他們的父輩背井離鄉(xiāng)地去忍受艱苦的勞動(dòng)條件和不太公平的勞動(dòng)待遇，越來越少的人拒絕從事危險(xiǎn)、骯臟、低工資行業(yè)的勞動(dòng)。
在組織中，新生代更關(guān)注自己的發(fā)展。他們不承認(rèn)權(quán)威，淡化等級(jí)，又往往在工作中提出更多的個(gè)人要求，希望組織和領(lǐng)導(dǎo)給他們更大的自由、更多的空間、更高的待遇。一旦這些要求沒有滿足，他們就很容易對(duì)工作環(huán)境失望，覺得個(gè)人才華受到制約，缺乏發(fā)揮空間。最終要么消極應(yīng)付工作，要么跳槽。
而在恪守傳統(tǒng)價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者看來，剛?cè)肼殘?chǎng)的新生代首先要遵從組織的規(guī)則，服從上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。他們覺得新生代過于為自己著想，過于注重享受生活，在工作中缺乏責(zé)任感。他們?cè)噲D教化年輕人“應(yīng)該”做什么、怎么做，有時(shí)甚至拿自己的個(gè)人經(jīng)歷來映襯新生代員工的“不懂事”。然而，這些似乎都不太奏效。領(lǐng)導(dǎo)者抱怨新生代我行我素，為找不到對(duì)工作負(fù)責(zé)任的下屬而苦惱；新生代則抱怨領(lǐng)導(dǎo)者將個(gè)人意愿強(qiáng)加給自己，使自己無法快樂地工作和施展才華。
建立和諧的領(lǐng)導(dǎo)者－員工關(guān)系
西方企業(yè)百年來的管理實(shí)踐，由強(qiáng)調(diào)效率的泰勒主義到人類關(guān)系運(yùn)動(dòng)，再到后來轉(zhuǎn)而注重勞資關(guān)系的合理。經(jīng)驗(yàn)表明，和諧的組織關(guān)系能夠保證勞資雙方的雙贏。西方管理界和學(xué)術(shù)界一直注重員工價(jià)值觀、工作動(dòng)機(jī)、個(gè)人與工作的匹配、組織中的溝通、工作設(shè)計(jì)、組織凝聚力等課題的研究，目的就在于提高員工的滿意度。中國近來終于告別單純的GDP主義而追求全社會(huì)的和諧發(fā)展，這是確保中國在今后幾十年實(shí)現(xiàn)均衡和可持續(xù)發(fā)展的正確選擇。那么，具體到組織內(nèi)部，怎么緩解領(lǐng)導(dǎo)者與員工因價(jià)值觀差別而產(chǎn)生的隔閡和矛盾，從而實(shí)現(xiàn)組織和諧呢？或許可以嘗試采用下面的方法。
建立基于制度化管理的程序公正，是組織和諧的最根本基礎(chǔ)。程序公正是指處理問題的過程是無偏差的，包括在針對(duì)員工的決策過程中聽取員工的意見、給予員工足夠的解釋和尊重等。它能促進(jìn)員工對(duì)組織的承諾、提高組織的凝聚力。合理的制度既可以強(qiáng)化企業(yè)運(yùn)行過程中產(chǎn)生的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，也能解決企業(yè)存在的各種問題或瓶頸。它的形成過程一定要遵循“取之于民，用之于民”的原則。
具體地說，參與制定制度的人要通過深入地觀察、了解、分析和思考組織運(yùn)作的過程，了解制度所要針對(duì)的現(xiàn)象當(dāng)中人們的行動(dòng)邏輯。為了防止決策者出現(xiàn)偏差，需要探求員工對(duì)初步提出的制度的反應(yīng)和反饋。如果省略這一過程而僅僅照搬優(yōu)秀同行的制度體系，就會(huì)發(fā)現(xiàn)制度實(shí)施后很快遇到當(dāng)初本該考慮到的“例外”。某些例外就連制定制度的人都認(rèn)為是合理的，只好回過頭去刪除或修改某些規(guī)則。在這種情況下，制度從一開始便產(chǎn)生了程序公正問題，造成人心不穩(wěn)，最終也很難有效地貫徹。
而只要制度體系的建立是遵循上述程序建立起來的，員工便會(huì)高度認(rèn)同。在這種由制度體系構(gòu)成的“強(qiáng)情境”中，員工將放棄自己不符合組織目標(biāo)的個(gè)人價(jià)值和行為，轉(zhuǎn)而服務(wù)于組織的大目標(biāo)。這一過程將減少員工的個(gè)性化價(jià)值觀給組織帶來的損害。我對(duì)一些高技術(shù)企業(yè)的觀察表明，只要組織具有明確的規(guī)則，多數(shù)獨(dú)生子女或者新生代員工都能很快地調(diào)整自己的行為、適應(yīng)組織的要求。他們注重自我利益、思想開放、行為靈活，一旦意識(shí)到在組織當(dāng)中只有某些行動(dòng)才能夠獲得更大的收益時(shí)，就會(huì)迅速調(diào)整。
當(dāng)然，不能指望組織的制度體系解決員工管理的所有問題。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者還需要直接面對(duì)新生代下屬和員工；如果不考慮他們的觀念，就指責(zé)他們注重自我、無視組織規(guī)則，就會(huì)激化雙方的矛盾。人在處理問題時(shí)很容易依賴自己最熟悉的、頭腦最先想到的解決方式。研究表明，那些不能容忍模糊局面的人，更容易接受與自己觀點(diǎn)相符的信息，并迅速給出結(jié)論性的判斷，而不再接受與自己觀點(diǎn)不一致的新信息，不愿意修正自己的判斷（Golec & Federico，2004）。
事實(shí)上，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者便容易犯這種“認(rèn)知閉合”的毛病。他們擁有輝煌的歷史，并且在自己的“戎馬生涯”中積累了不少經(jīng)驗(yàn)，加上他們的地位優(yōu)勢(shì)，便很容易在組織中施行英雄式的領(lǐng)導(dǎo)，在與下屬的互動(dòng)中本能地?cái)[出發(fā)號(hào)施令的架勢(shì)。顯然，這些行為方式都是與新生代的價(jià)值觀不協(xié)調(diào)的。面對(duì)新生代的員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要調(diào)整自己的行為方式，采用參與式的、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，激發(fā)他們的工作活力和對(duì)組織的承諾。
新生代的員工也要意識(shí)到，適應(yīng)組織要求是職業(yè)工作者所必需的，也是衡量個(gè)人職業(yè)化程度的重要標(biāo)志。頻繁的跳槽不僅不利于個(gè)人職業(yè)發(fā)展，還浪費(fèi)工作經(jīng)驗(yàn)的積累�，F(xiàn)有的教育體制本來對(duì)學(xué)生就業(yè)的準(zhǔn)備就不夠，很多學(xué)生在大學(xué)階段連實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)都沒有，就直接從學(xué)生跳到了職員。沒有過渡和緩沖的機(jī)會(huì)，他們只能獨(dú)自摸索，把剛畢業(yè)的第一份和第二份工作當(dāng)作實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)，總結(jié)、思考適合自己的職業(yè)和企業(yè)氛圍。
我建議新生代在每次求職前對(duì)工作崗位、性質(zhì)做全面的了解，選擇適合自己發(fā)展的職業(yè)。一旦進(jìn)入組織，就要適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己，遵從組織的規(guī)則和要求。要學(xué)會(huì)在工作中與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式，為自己創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，讓個(gè)人發(fā)展的空間變得更為寬松。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和新生代員工，這兩位在當(dāng)代中國社會(huì)變革中相繼登臺(tái)亮相的主角，真正決定著企業(yè)的沉浮。作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，理解新生代員工的價(jià)值觀、避免將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給他們，并為他們創(chuàng)造相對(duì)寬松的工作氛圍，成為目前中國很多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。事實(shí)上，新生代的員工也具有很多優(yōu)點(diǎn)，而他們也注定肩負(fù)著改變世界的重任。對(duì)我們共同的未來，又豈能放棄？
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