引導語：對企業(yè)而言，如何體現(xiàn)公司“以人為本”的人才理念，關注員工的人才理念，關注員工的持續(xù)成長，職業(yè)生涯規(guī)劃是一種有效的手段;而對每個人而言，職業(yè)生命是有限的，如果不進行有效的規(guī)劃，勢必會造成生命和時間的浪費，下面是有關職業(yè)生涯規(guī)劃是有效激勵知識型員工的達芬奇密碼的資訊，歡迎大家閱讀學習。
引言：我的未來在何方?
王雷是中關村一家軟件企業(yè)的程序員，最近不斷在往前程無憂等招聘網(wǎng)站上發(fā)送自己的簡歷，偶爾還會出現(xiàn)于北京各種招聘會上，目的是想換一家公司。
王雷98年畢業(yè)于北航計算機專業(yè)，對編程有著濃厚的興趣，本科畢業(yè)后就進了國內某大型軟件集團下屬一家公司從事軟件開發(fā)工作，做了兩年因為和主管不和選擇了辭職�？瓢喑錾碓偌由嫌胸S富的編程經驗，他離職第二天就去了另外一家大型的軟件公司。
然而，他沒想到的是，此后每年6月份他就會換工作，有時候是因為薪水不夠理想，有時候是覺得工作氛圍太壓抑但是最近兩次他是在沒有具體原因的情況下選擇了離職。同事和朋友都覺得很奇怪，干著自己喜歡的專業(yè)，拿著不菲的薪水，怎么還經常跳槽?實際上，他自己也沒想明白，只是感覺自己的職業(yè)方向越來越不清晰，未來越來越茫然
困惑：不安分的知識型員工
在北京以及全國各地，和王雷一樣面臨職業(yè)發(fā)展困惑的三無人員(無職業(yè)規(guī)劃，無實現(xiàn)手段、無信心保障)很多，他們往往擁有較高的學歷，也有扎實的專業(yè)技能，在很多人眼里，是典型的知識型員工，然而這些知識型員工卻是最不安分的。
彼得德魯克認為，知識型員工屬于那種掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。企業(yè)當中高層經理、管理者和專業(yè)技術人員都屬于知識型員工，他們比從事物質生產的員工更注重追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神，比從事物質生產的員工更注重自己的尊嚴和自我實現(xiàn)的價值。
企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新要依靠知識型員工，而知識型員工往往是企業(yè)中最難管理的一群人。他們擁有自己深刻的見解和想法，并且往往不容易被說服。關于如何管理他們，是一個具有挑戰(zhàn)性的問題。
美國《財富》雜志在一次調查中發(fā)現(xiàn)，有一半以上的大公司最近失去了大量有才干的人員，甚至有些公司的人員流失率一年竟高達3%。這些極具天賦的工程師、設計師、業(yè)務主管以及掌握核心技術或商業(yè)機密的關鍵員工的離職，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，企業(yè)將面臨嚴峻的競爭壓力。為此，不少公司不得不發(fā)放大筆獎金以期留住現(xiàn)有人才，然而光花錢并未真正奏效。為尋求答案，《財富》在近年來被評為美國工作環(huán)境最佳的1家公司的骨干員工中做了一次為什么你留在現(xiàn)在的公司?的調查，令人吃驚的就是沒有任何人提到錢這個因素。
那么應該如何對知識型員工進行激勵呢?知識管理專家瑪漢坦姆仆或許可以給我們一些啟發(fā)。經過一項長期研究，他把激勵知識型員工的前四個因素劃分為：個體成長(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務成就(約占28%)、金錢財富(約占7%)。
與其它類型的員工相比，知識型員工重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高。知識型員工更重視具有挑戰(zhàn)性的工作，他們看重一定的自主權并喜歡按自己認為有效的方式去工作，獲得一份與自己貢獻相當?shù)膱蟪瓴⒛芊窒碜约簞?chuàng)造的財富。他們追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗，為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓機會，因此他們希望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)學習新的知識，通過流動實現(xiàn)增值。
另一方面，知識型員工由于占有特殊生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉向其它公司，尋求新的職業(yè)機會。
然而，國內企業(yè)對知識型員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃并沒有得到足夠的重視。《24中國工作倦怠指數(shù)調查結果》表明，世界范圍內普遍存在的工作倦怠(又稱職業(yè)枯竭)現(xiàn)象正在襲擾中國。調查顯示，技術人員的工作倦怠比例高達45%。近期一份中國軟件人才生存狀況大調查結果顯示很多軟件工作人員到了3歲左右就會出現(xiàn)職業(yè)發(fā)展危機，不能三十而立，反倒三十而慌。
資深職業(yè)規(guī)劃專家白玲曾經為國內許多3歲左右的IT人才進行過職業(yè)規(guī)劃設計咨詢，她認為這個人群有一個普遍的心理是：從職業(yè)本身看，一方面他們會覺得做管理者更有面子;但另一方面，他們又認為做技術可能更實在也更靠得住，對于到底哪條路更適合自己，他們往往感到很困惑，價值趨向的沖突更加深了他們的迷茫。
探索：知識型員工的成長路徑
那么，知識型員工到底該如何選擇自己的發(fā)展路徑呢?
首先，我們可以按照管理能力和技術能力高低兩個緯度把知識型員工分為四類：
麻雀型：這類知識型員工具備一定的技術能力，基本沒有什么管理能力，從事一些簡單的基層技術工作，從數(shù)量上來講，是知識型員工的主體，從職業(yè)發(fā)展角度來看，這是知識型員工職業(yè)發(fā)展的起點。
鴻雁型：這類知識型員工具備一定的管理意識和技能，相對而言，平時關注管理提升而忽略技術方面的提升，習慣于團隊合作而非個人拼搏，逐漸從一名技術人員逐步轉變成為一名管理人員。
山鷹型:這類知識型員工屬于典型的技術專才，對技術有著非常濃厚的興趣，甚至是狂熱，對管理則是漠然處之，甚至有點桀驁不馴，在外人看來，很不好相處。
大鵬型：這類知識型員工集技術和管理于一身，不僅能獨自攻克技術難題，更能帶領手下攻城略池，成為企業(yè)領軍人物，從職業(yè)發(fā)展角度來看，這是知識型員工的最佳職業(yè)發(fā)展歸宿。
我們可以看到，知識型員工的職業(yè)發(fā)展可以有以下四條路徑：
路徑一：麻雀鴻雁
這種路徑是很多知識型員工選擇的職業(yè)發(fā)展路徑，從技術人員做到管理人員，遵循了中國傳統(tǒng)知識人員較為普遍的學而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則仕的職業(yè)路徑選擇。
路徑二：麻雀山鷹
這也是很多知識型員工喜歡選擇的職業(yè)路徑，這部分知識型員工一般對技術具有天生的迷戀，對技術矢志不移，不關心仕途，不為周邊環(huán)境所影響，對技術的追求貫穿其一生，最終在技術方面實現(xiàn)自己的人生價值。
路徑三：麻雀鴻雁大鵬
大部分成功的職業(yè)經理人走的都是這種職業(yè)發(fā)展路徑，這些人一般都有良好的管理基礎，他們一開始就發(fā)現(xiàn)自己在管理方面的潛力要明顯優(yōu)于自己在技術方面的潛力，同時也會盡可能更新自己的技術儲備，但是在每一個職業(yè)選擇的十字路口，都會毫不猶豫的選擇管理作為自己的職業(yè)發(fā)展生命線，最終以卓越的管理價值達到自己的事業(yè)巔峰。
路徑四：麻雀山鷹大鵬
在現(xiàn)實職場中，我們可以發(fā)現(xiàn)一些這樣的身影：這些人在技術方面的稟賦超人，在很長一段時間內都恪守自己的技術夢想，希望憑借自己的技術造詣來改變周圍的世界，但是他們也不排斥管理，而且當遇見技術職業(yè)發(fā)展通道的天花板時，能迅速提升自己的管理技能，來拓寬自己的職業(yè)發(fā)展通道，從而實現(xiàn)自己的事業(yè)巔峰。
實際上，能沿著這條路徑順利走向事業(yè)巔峰者實在是聊聊無幾。通常技術方面的天才，往往對于管理很難有熱情，忽視管理對自我價值的實現(xiàn)，甚至會排斥管理，認為管理會限制技術方面的創(chuàng)新，最終在自己的職業(yè)發(fā)展生涯中遭受管理能力不足所帶來的負面影響。
最近港灣被華為收購，原華為最年輕的技術副總裁李一男和老板任正非之間的恩恩怨怨劃上了一個句號。港灣被華為收購有很多原因，其中，李一男作為港灣創(chuàng)始人，其在技術方面的天賦無人能及，他在管理能力的不足成為公司發(fā)展重要的制約因素。華為原副總裁李玉琢評價李一男是業(yè)務能力很強，但是管理水平一般。港灣被華為收購后，李一男在發(fā)給港灣員工的內部郵件中承認：公司在發(fā)展中遇到很多困難和挫折，由于管理層，尤其是我本人在知識和能力方面的欠缺，導致在公司戰(zhàn)略的制定和內部的管理上都存在很多不足，錯失了企業(yè)發(fā)展的機遇，辜負了大家對我的期望，對此也感到深深的自責。
密碼：為知識型員工做好職業(yè)規(guī)劃
在知識型員工的職業(yè)發(fā)展中，有一個基本的出發(fā)點，那就是從實際出發(fā)尊重員工自己的選擇。西諺云：山鷹或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，山鷹就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。
具體來講，企業(yè)有兩方面的工作要做。首先是基于公司人力資源規(guī)劃來設計員工的職業(yè)發(fā)展序列。在設計職業(yè)發(fā)展序列時，既要考慮到員工縱向的職業(yè)發(fā)展通道，更要考慮到職位序列橫向發(fā)展的通道。
總之，只要具備必要的稟賦，只要自己持續(xù)的努力，在公司的職業(yè)發(fā)展通道上沒有天花板，任何一只小麻雀都有可能成長為大鵬鳥。
除了做好職業(yè)發(fā)展序列之外，在具體的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃實施中，企業(yè)可以通過采取一些積極措施來幫助知識型員工來實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標。
一方面，企業(yè)可以通過加強職業(yè)培訓來提高知識型員工的綜合能力，拓寬這些員工的職業(yè)發(fā)展通道。技術專家與管理者身份的融合將成為企業(yè)對人才需求的新趨向，企業(yè)在發(fā)揮知識型員工作用的同時，需要加強對他們的全面培養(yǎng)，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長，從單純的技術崗位和局部性工作，轉向承擔更具綜合性、全局性的管理和領導工作。歐萊雅中國公司將對綜合型、未來型人才的培養(yǎng)視為企業(yè)的生命。優(yōu)秀的大學畢業(yè)生進入公司后，先不分配具體的工作，而要接受3～6個月的培訓，接受公司的文化和價值觀;然后到全國各地的不同分支機構實習，感受公司的運營狀況。實習期結束，新員工會根據(jù)個人興趣選擇工作。在以后的工作中，員工還會不斷得到長期或短期培訓機會，大學生進入企業(yè)數(shù)年后就能勝任經理工作。
另一方面，為員工選擇職業(yè)發(fā)展方向提供機會，鼓勵員工在職業(yè)發(fā)展方面去嘗試和鍛煉。比如，可以通過實行工作輪換，幫助員工消除對單調乏味工作的厭煩情緒，通過內部公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的知識型員工有機會獲得新的職位，從而滿足自我職業(yè)發(fā)展的需要。如SONY公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管直接去應聘，如果應聘成功，則可以得到新工作;如果應聘不上，則仍從事原工作，同時等待下一次機會，而且不必擔心會受到原主管的偏見，因為整個應聘過程是保密的。
借鑒：微軟管理知識型員工的成功法則
微軟亞洲工程院對知識型員工的成功經驗值得借鑒。他們把知識型員工職業(yè)發(fā)展分為兩種類型：一種是遵循某種線形的發(fā)展軌跡，這群人目標明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰(zhàn)更高針對此類需求，為員工們提供了沒有天花板的上升空間，只要員工在某一個職別上表現(xiàn)出了超越平凡的實力，他們便會被提拔和重用。另一種員工總是希望嘗試開拓新的職業(yè)領域，例如，軟件設計和開發(fā)人員想從事產品經理的工作，此時他們便可向管理者提出要求，而管理者則會安排他們做一些本屬產品經理職能范圍內的事，尊重員工轉換角色的愿望，并為他們提供角色平移的美妙機遇微軟亞洲工程院院長張宏江在總結有效管理知識型員工的時候提出了五條法則：
法則一：只要招聘到合適的人，管理便成功了一半;
法則二：根據(jù)員工個人的興趣和追求，幫助他們實現(xiàn)職業(yè)夢想;
法則三：為員工設立能力不斷提升的梯級;
法則四：構建出獨一無二的企業(yè)文化;
法則五：當員工選擇離開公司、追尋更遠大的理想，我們所能做的是理解、接受和祝福。
作為全球軟件霸主，全球6多員工，基本都是純正的知識型員工，相信在知識型員工管理方面，微軟有自己的獨到之處，這五條法則也被國內眾多IT企業(yè)捧為管理知識型員工的金科玉律而加以效仿。
在筆者看來，這五條法則基本上就是對知識型員工職業(yè)發(fā)展路徑一個完整的描述：從招聘時選擇合適的員工構建職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎，到根據(jù)員工興趣和追求設定不斷提升的職業(yè)發(fā)展梯級，直到員工離開公司給予祝福，那也是員工職業(yè)規(guī)劃的另一個起點
結語：給員工足夠多的機會
杰克韋爾奇曾說：確保組織在未來的成功關鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務問題，無論他處在企業(yè)的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落。這句話值得每個企業(yè)在管理知識型員工的過程中好好體會