引導(dǎo)語：在職場中言多必失，所以我們要管住我們的舌頭，但是也需要動力，我們才能成功，那么大家可以用白德巴定律管住舌頭，貝勃規(guī)律創(chuàng)造動力!

　　白德巴定理

　　白德巴定理是指，能管住自己的舌頭是最好的美德。由印度古代哲學(xué)家白德巴提出。善于約束自己嘴巴的人，會在行動上得到最大的自由。

　　管理者集各種大權(quán)于一身，處處小心，大事小事都一個人說了算，管理起來費時費力;而員工唯一的工作就是服從指揮，領(lǐng)導(dǎo)怎么說，員工就怎么做，也不必對結(jié)果負責(zé)。企業(yè)需要團隊合作，那種以權(quán)力為中心、自上而下、等級森嚴的管理方式已經(jīng)不再適應(yīng)新時代的需要、下級角色正在發(fā)生徹底改變，級別關(guān)系越來越模糊。在團隊中，并不特別強調(diào)權(quán)力，而是強調(diào)以摩托羅拉式的"自我承諾"來實現(xiàn)共同目標。管理者不再是集權(quán)者和發(fā)號施令者，他們正逐漸向教練、顧問、推動者、支持者和服務(wù)者等角色轉(zhuǎn)變，同時，他們的管理壓力也相應(yīng)降低。作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，管好自己的嘴和手，少插話，少插手，適時控制自己發(fā)表演說和多管"閑事"的欲望，讓下屬有更多參與的機會和發(fā)揮的空間。

　　松下幸之助認為，高明的人善于欣賞別人的所作所為，懂得管好自己的舌頭，而不是去挑剔、斥責(zé)下屬的缺點。經(jīng)營者絕不能自炫才能智慧，要知道個人的才能、智慧是有限度的。起用某個人，只有充分信任他的時候，他才會一心一意為企業(yè)賣命。如果總覺得員工這里不行，那里不行，以雞蛋里挑骨頭的態(tài)度來觀察部屬，不但部屬不好做事，久而久之，他會發(fā)現(xiàn)周圍沒有一個可用的人了。所以，當他想要下派任務(wù)時，一定覺得不放心而猶豫不決。"

　　松電器有一個傳統(tǒng)就是不惟命是從。松下說："員工不應(yīng)該因為上級命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，惟命是從。"他認為，下屬或員工完全這樣做了，就會使公司的經(jīng)營失去彈性。

　　布利丹效應(yīng)

　　布利丹效應(yīng)是從一個外國成語引申而來的。14世紀，法國經(jīng)院哲學(xué)家布利丹，在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事：一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應(yīng)該先吃哪一捆才好，結(jié)果活活被餓死了。由這個寓言故事形成的成語"布利丹驢"，被人們用來喻指那些優(yōu)柔寡斷的人。后來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現(xiàn)象稱為"布利丹效應(yīng)"，又稱布里丹之驢、布里丹選擇或布里丹困境。

　　布利丹效應(yīng)告訴我們：魚與熊掌不可兼得。我們經(jīng)常會面臨兩難的選擇，選擇A，擔心失去B;選擇B，卻又擔心失去A。正是這種舉棋不定的心理，讓我們失去了最佳的決策時機。一山看著一山高。我們爬上了一個山頭，本來這山頭是最高的，可我們看到的是其它的山比它還高，但我們到了另一個山頭，卻發(fā)現(xiàn)還是原來的山最高。選擇只要適合，不追求最好。制定的目標要有可行性，并不斷修正原目標。

　　皮京頓定理

　　美國皮京頓兄弟公司總裁阿拉斯塔•皮京頓提出的，指人們?nèi)绻麩o法明白地了解到工作的準則和目標，他必然無法對自己的工作產(chǎn)生信心，也無法全神貫注。有目標才有動力。

　　一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極。有一天，住持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問："我撞的鐘難道不準時、不響亮?"老住持耐心地告訴他："鐘聲是要喚醒沉迷的眾生。你撞的鐘雖然很準時，但鐘聲空泛、疲軟，缺乏渾厚悠遠的氣勢，因而就沒有感召力。"小和尚沒辦法，只好到后院去劈柴挑水。"做一天和尚撞一天鐘"是由于住持沒有提前公布工作標準和目標造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，他也不會因怠工而被撤職。

　　工作標準和目標是員工的行為指南，缺乏它們，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。

　　貝勃規(guī)律

　　第一次刺激能緩解第二次的小刺激，即“貝勃規(guī)律”。有一個關(guān)于“誘敵深入法”的有趣實驗。人們對報紙售價漲了50元或汽車票由200元漲到250元會十分敏感，但如果房價漲了100甚至200萬元，人們都不會覺得漲幅很大。人們一開始受到的刺激越強，對以后的刺激也就越遲鈍。

　　下面的例子說明了這種“貝勃規(guī)律”。一個人右手舉著300克重的法碼，這時在其左手上放305克的法碼，他并不會覺得有多少差別，直到左手法碼的重量加至 306克時才會覺得有些重。如果右手舉著600克，這時左手上的重量要達到612克才能感受到差異。即比前一種情況要多給一倍以上的刺激才會有所反應(yīng)。所以要想辨別出刺激間的差異，刺激總量越大，其差額也必須越大。

　　“貝勃規(guī)律”經(jīng)常應(yīng)用于經(jīng)營中的人事變動或機構(gòu)改組等。一家公司要想趕走被視為眼中釘?shù)娜耍瑧?yīng)該先對與這些人無關(guān)的部門進行大規(guī)模的人事變動或裁員，使其他職員習(xí)慣于這種沖擊。然后在第三或第四次的人事變動和裁員時再把矛頭指向原定目標。很多人受到第一次沖擊后，對后來的沖擊已經(jīng)麻木了。

　　從一開始就提出令人難以拒絕的優(yōu)厚條件，等談判基本結(jié)束后再指出一些不好的細節(jié)并使對方接受的“誘敵深入法”，基本上也是以“貝勃規(guī)律”為基礎(chǔ)的。對方被一開始的優(yōu)厚條件所誘惑，對后來才知道的不好的部分也就會較輕易地接受了。