引導(dǎo)語(yǔ)：?jiǎn)T工的職業(yè)發(fā)展速度，大家有了解過(guò)？下面是關(guān)于走在職場(chǎng)發(fā)展快通道的年輕人的信息，歡迎大家閱讀！
每年都會(huì)有新的管理培訓(xùn)生在我們部門輪崗， 還記得曾經(jīng)有一個(gè)入職6個(gè)多月的女孩子給我留下了深刻的印象，當(dāng)時(shí)我?guī)е臀业牧硗庖粋�(gè)下屬一起策劃一個(gè)跨部門合作的項(xiàng)目，對(duì)外推廣公司的雇主形象，項(xiàng)目很大，需要對(duì)接內(nèi)部的十幾個(gè)部門。
在項(xiàng)目準(zhǔn)備的初期，我驚喜的發(fā)現(xiàn)這個(gè)剛從校園邁入職場(chǎng)不到半年的女孩兒已經(jīng)非常熟悉公司內(nèi)不同部門負(fù)責(zé)的產(chǎn)品特點(diǎn)和在公司策略中的地位，而我那個(gè)入職快兩年了，工齡將近五年的下屬就顯得對(duì)這些信息很陌生。問(wèn)他原因，他說(shuō)因?yàn)槠綍r(shí)的工作中接觸不多，而且我們又是這種萬(wàn)人規(guī)模的組織，就沒(méi)有特意去了解那些平時(shí)不怎么合作的部門。
當(dāng)然，我不否認(rèn)他的辯解，但內(nèi)心的天平卻悄悄的偏向了那個(gè)女孩子。捫心自問(wèn)，如果你是老板，你會(huì)更愿意把這樣的事情交給誰(shuí)做?不出所料，在2年后管理培訓(xùn)生項(xiàng)目結(jié)束的第1年，那個(gè)女孩子就已經(jīng)超過(guò)了我那個(gè)主管級(jí)別的下屬直接被提撥成為人力資源副經(jīng)理，獨(dú)立開(kāi)展工作了，而和她同批入職的管培生們也才剛剛邁向主管級(jí)別。
縱觀員工的職業(yè)發(fā)展速度，這個(gè)女孩子的職業(yè)發(fā)展速度雖然并不普遍，但每年也總有些出類拔萃的年輕人能夠得到這樣快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。從我的角度來(lái)總結(jié)，職業(yè)發(fā)展的速度上大約可以分為這么幾類：
第一類是穩(wěn)健型，即踏踏實(shí)實(shí)一步一個(gè)腳印的在自己所在的行業(yè)和職能領(lǐng)域里成長(zhǎng)，然后隨著知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和閱歷的積累，每3-5年有一個(gè)職位的晉升，一路成長(zhǎng)為領(lǐng)域里面的專家。
第二類是迂回型，即在職場(chǎng)前期可能經(jīng)歷各種探索嘗試，一直處于各行業(yè)或者職能的基層位置，直到找到真正喜歡的，擅長(zhǎng)的或者適合的方向和領(lǐng)域，然后邁入穩(wěn)定期，開(kāi)始重復(fù)穩(wěn)健型的成長(zhǎng)路徑。也有一小部分人從職業(yè)發(fā)展的中期甚至后期開(kāi)始各種探索和嘗試，這個(gè)屬于例外，要看具體情況。
第三類是快速型(也可以叫火箭型)，即年紀(jì)輕輕就深得各級(jí)老板器重賞識(shí)，早早委以重任或列為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象的職場(chǎng)新人。這樣的情況在創(chuàng)業(yè)公司的年輕人群里最為常見(jiàn)，其次就是各大公司管理培訓(xùn)生項(xiàng)目的目標(biāo)人群。
相信對(duì)于絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)的職場(chǎng)人士尤其是工作不到5年的職場(chǎng)新人來(lái)說(shuō)，最最理想的就是第三類職業(yè)發(fā)展速度�？烧鎸�(shí)的的情況卻是：很多人因?yàn)楦鞣N原因掙扎于第二種情況中欲速而不達(dá);還有一些人心不甘情不愿的處在第一類發(fā)展速度中，心急如焚的企盼著快點(diǎn)兒邁上新的職業(yè)高度。
之所以會(huì)有這種普遍的心態(tài)，和我們現(xiàn)在社會(huì)發(fā)展的階段以及我們周圍生活的環(huán)境有很大的關(guān)系，個(gè)人觀點(diǎn)是，發(fā)展速度快慢或是迂回都無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)好壞，只要發(fā)展速度符合個(gè)人內(nèi)在的成長(zhǎng)節(jié)奏就沒(méi)有問(wèn)題。
與此同時(shí)，作為接觸過(guò)大量各類員工發(fā)展速度的人力資源從業(yè)者，我發(fā)現(xiàn)一些有趣的現(xiàn)象：雖然所在的行業(yè)不同，所從事的崗位職能不同， 那些快速發(fā)展型員工卻有著一些共同的特質(zhì)和能力，讓他們能夠在很短的時(shí)間內(nèi)就超越同齡人開(kāi)始在各自的崗位上嶄露頭角。
大格局，大視野
也可以理解為全局觀。通常，新人入職的頭幾個(gè)月都在忙著熟悉本職工作和本部門人員、架構(gòu)等的內(nèi)容，并且花大量的時(shí)間去熟悉工作流程和要求的具體細(xì)節(jié)，這樣的融入計(jì)劃和安排當(dāng)然無(wú)可厚非。但對(duì)于那些火箭人，他(她)們的觸角可不止于了解本職工作內(nèi)容和本部門的人員架構(gòu)。他(她)們還會(huì)在很短的時(shí)間內(nèi)掌握整個(gè)公司的組織架構(gòu)，各個(gè)職能部門的基本情況，公司近期的策略和發(fā)展目標(biāo)是什么，以及自己所在的部門對(duì)公司目標(biāo)的完成所起到的作用和意義等等。
大多數(shù)人剛?cè)肼殘?chǎng)都是以點(diǎn)和線的形式接觸部門和自身工作內(nèi)容，但如果你能夠盡量擴(kuò)大的了解的范圍，就能把線連起來(lái)，就能越有機(jī)會(huì)清晰的了解自身職位的在組織中的定位及自己未來(lái)可能的發(fā)展機(jī)會(huì)和方向，同時(shí)也能夠很好的整合和利用不同部門的資源去解決日常工作中的問(wèn)題和困難。
從老板的角度思考
執(zhí)行力，也就是按照要求交付結(jié)果的能力，是每個(gè)老板在用人時(shí)最最看重的能力之一。那么火箭型員工的執(zhí)行力和普通員工有什么不同呢?我觀察到的不同在于他們不僅能交付老板想要的結(jié)果，還能常常多做那么幾步，帶給老板額外的驚喜。在職場(chǎng)中，所有的工作結(jié)果最后都是會(huì)分類匯總之后向上匯報(bào)的。上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)表濃縮了整個(gè)公司所有人的付出。火箭型員工的執(zhí)行力通常是站在老板的角度考慮后從自己的角度再去執(zhí)行的，站在老板的角度需要考慮上下左右(上級(jí)，下級(jí)，本部門，相關(guān)部門)的維度，因此在交付結(jié)果后也能更好的應(yīng)對(duì)之后可能面臨的后續(xù)問(wèn)題。
看時(shí)機(jī)，做改變
無(wú)論之前是否有過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)，新人都是最容易發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有組織中存在問(wèn)題的人，而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之后如何溝通和解決問(wèn)題就成了快速型成長(zhǎng)員工與普通員工的分水嶺。一些員工初到新的環(huán)境，要么覺(jué)得什么都是對(duì)的沒(méi)有什么辨識(shí)能力，要么就是還沒(méi)有深入了解前因后果就大剌剌的評(píng)論一番指出各種問(wèn)題，而火箭型員工相對(duì)就顯得更有“心機(jī)”，他(她)們會(huì)記錄自己覺(jué)得有疑問(wèn)的事情，在合適的場(chǎng)合與合適的人溝通自己的想法，并且能根據(jù)上級(jí)工作的重點(diǎn)來(lái)判斷是否要提出改變和調(diào)整的建議。
職場(chǎng)中火箭型的員工通常具備良好的整合資源改變現(xiàn)狀的能力，很多人在跨界思考和改良創(chuàng)新方面也很有天賦，他們往往能把這些能力運(yùn)用到自己的工作流程中，借東風(fēng)，從而帶來(lái)各種創(chuàng)新和改良，幫助公司增加銷售額，擴(kuò)大市場(chǎng)知名度，或是大大節(jié)省工作成本和工作時(shí)間等。
快速學(xué)習(xí)并能持之以恒
自從計(jì)算機(jī)廣泛應(yīng)用之后，知識(shí)傳播轉(zhuǎn)變成爆炸式的，互聯(lián)網(wǎng)又讓這個(gè)效果如虎添翼，加之各種信息快速的更新?lián)Q代，都導(dǎo)致了僅憑我們?nèi)祟惸壳暗纳砬闆r再也無(wú)法掌握所有知識(shí)。因此，在短時(shí)間內(nèi)快速的了解和掌握新知識(shí)，新技術(shù)并應(yīng)用到工作中的能力是火箭型員工能夠快速脫引而出的一個(gè)關(guān)鍵。雖然工作了十幾年的員工更加有經(jīng)驗(yàn)，可是很多經(jīng)驗(yàn)在技術(shù)和信息不斷的升級(jí)換代中已經(jīng)被淘汰了，他們同樣要和新員工一樣去學(xué)習(xí)和使用新的知識(shí)和技能。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)條件下工齡的多少并不能占據(jù)什么優(yōu)勢(shì)，而那些掌握了快速了解新知識(shí)新技能的年輕人卻能夠保持這樣的狀態(tài)，并因此在職業(yè)發(fā)展的道路上快速脫穎而出。
回想這么多年的人力資源工作做下來(lái)，讀過(guò)幾萬(wàn)份簡(jiǎn)歷，聊過(guò)形形色色的候選人，見(jiàn)過(guò)各式各樣的員工發(fā)展路徑�？偨Y(jié)起來(lái)，每個(gè)能夠走在職場(chǎng)發(fā)展快速通道上的年輕人都有各自不同的特質(zhì)和優(yōu)點(diǎn)，也都有我上文中提到的共性，如果你對(duì)加速職場(chǎng)發(fā)展的感興趣，關(guān)注我10月20日在赤兔上的分享，我會(huì)分享提高上述能力和素質(zhì)的方法哦。
職場(chǎng)晉升快速通道：“一句話原則”成職場(chǎng)中的指揮官
“一旦接觸客戶，談判方案就失效了”
“一旦接觸兒童，教育理念就落空了”
周密完善的方案，深入淺出的道理為何一到實(shí)際操作中就完全失效了?
2003年3月24日，在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)中，美軍第5軍團(tuán)第11武裝直升機(jī)團(tuán)對(duì)伊拉克共和國(guó)衛(wèi)隊(duì)“麥地那師”進(jìn)行縱深攻擊。戰(zhàn)斗結(jié)束后，第11武裝直升機(jī)團(tuán)約30架直升機(jī)被擊傷或擊毀，該團(tuán)基本失去了戰(zhàn)斗力。在裝備占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的情況下，這樣的戰(zhàn)果讓美軍上下大為震驚。
按慣例，美國(guó)陸軍士兵在戰(zhàn)斗中的每一步行動(dòng)，都有非常周詳?shù)挠?jì)劃方案。而這些計(jì)劃是根據(jù)美國(guó)總統(tǒng)最初制定的命令，參謀長(zhǎng)官們隨后設(shè)定具體計(jì)劃，這些命令和計(jì)劃逐步向下貫徹——從上將到上校再到上尉。經(jīng)過(guò)層層周密設(shè)計(jì)和論證，每個(gè)流程都再三調(diào)整和改進(jìn)，包括詳盡的“行動(dòng)計(jì)劃”和“行動(dòng)定義”。甚至具體到了每一個(gè)士兵在特殊時(shí)刻應(yīng)該采取的行動(dòng)。
可是，戰(zhàn)爭(zhēng)中不可預(yù)知的事情屢屢發(fā)生，復(fù)雜詳細(xì)的戰(zhàn)斗計(jì)劃遭遇變幻莫測(cè)的現(xiàn)場(chǎng)狀況，就出現(xiàn)了“一旦接觸敵人，戰(zhàn)斗計(jì)劃就失效了”的結(jié)果。
究其原因，人們通常很難在嘈雜、不可預(yù)測(cè)和變化的情況下做出決定。越詳盡意味著需要越多的思考、比較、衡量和判斷，這些都會(huì)給執(zhí)行者造成非常大的信息負(fù)擔(dān)。往往讓人無(wú)所適從，難以抉擇。
為此，美國(guó)陸軍修改了計(jì)劃流程，創(chuàng)造了一個(gè)叫做“指揮官意圖”(CI)的概念。即遵循一句話原則用簡(jiǎn)潔的命令清晰地傳達(dá)任務(wù)和意圖。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是要求上級(jí)只下達(dá)任務(wù)命令， 只規(guī)定“為什么做” 和“做什么”，而不具體規(guī)定“怎么做”。
在企業(yè)中，采用這樣的溝通方式也獲得了良好的效果。每一個(gè)項(xiàng)目的落實(shí)，每一個(gè)計(jì)劃的實(shí)施，每一個(gè)任務(wù)的達(dá)成，都應(yīng)該讓聽(tīng)眾明白：“為什么做”和“做什么”。
“為什么做”是讓聽(tīng)眾明確了解任務(wù)的意義。
“做什么”能讓聽(tīng)眾獨(dú)立思考自己的解決方案。
簡(jiǎn)約的溝通方式避免了過(guò)多信息在傳達(dá)過(guò)程中的損耗和被誤讀。同時(shí)，當(dāng)不限定完成任務(wù)的具體方式和過(guò)程，也賦予了執(zhí)行者更大的自主權(quán)，能有效調(diào)動(dòng)他們的主觀能動(dòng)性。反而比告訴他們具體的行動(dòng)步驟效果更好。
在實(shí)際工作中，有意識(shí)訓(xùn)練自己以指揮官的方式去思考和溝通。能用句子說(shuō)明的就無(wú)需段落展開(kāi)，能用一個(gè)句號(hào)的絕不用兩個(gè)。溝通的效果是以聽(tīng)眾接收到的信息為準(zhǔn)，越簡(jiǎn)約的觀點(diǎn)越容易為人們理解接受。謹(jǐn)記，簡(jiǎn)約，簡(jiǎn)約，再簡(jiǎn)約!這樣既能節(jié)約溝通成本，提高溝通效率;又能展現(xiàn)良好的溝通力，為自己贏得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和廣闊的發(fā)展空間。
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