引導(dǎo)語(yǔ)：加薪，晉升是職場(chǎng)人最喜歡的事情了，那么如果今天升職了，明天你會(huì)怎么做？
我一直認(rèn)為，所有管理理論的書(shū)里面沒(méi)有一本會(huì)寫(xiě)到如果今天你被提拔了，明天你會(huì)怎么做，或者提到的比較少，比較零散。對(duì)于新提拔的經(jīng)理人，我想問(wèn)一個(gè)非常有意思的問(wèn)題：從一個(gè)兵變成負(fù)責(zé)任的經(jīng)理人了，你覺(jué)得面對(duì)的困難是什么?你有沒(méi)有感覺(jué)到挑戰(zhàn)，有沒(méi)有感覺(jué)到不太習(xí)慣的地方?一般來(lái)說(shuō)，有以下幾條。
第一，從自己干到領(lǐng)導(dǎo)別人一起干
我認(rèn)為這一條是最重要的，從自己干到領(lǐng)導(dǎo)別人干是很大的轉(zhuǎn)變。人隨著年齡、職務(wù)、經(jīng)驗(yàn)的不斷增長(zhǎng)，所掌握的精神性和思維性的資源會(huì)越來(lái)越多。你的職務(wù)被提高了，可能慢慢地從自己用手干、單獨(dú)做到和別人一起做;從用手做得多到寫(xiě)得多，到想得多，再到講得多，慢慢變成要和大家一起來(lái)做，這是作為一個(gè)經(jīng)理人的基本要求。很多情況下，一個(gè)人被提拔了，我知道他們自己做得比較多，做了經(jīng)理人以后比以前更努力了，比以前加班還多，以至于下屬不知道他該做什么，這是一個(gè)要注意的問(wèn)題了。
第二，不好意思分派工作
這是一個(gè)很有意思的階段，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的初期階段，很謙虛，自信沒(méi)有建立起來(lái)，跟大家的工作關(guān)系沒(méi)有建立起來(lái)，希望保持低調(diào)，希望能夠讓大家接受。但也可能五年以后，就不是不好意思分配工作了，而是隨意分配工作了。我經(jīng)常聽(tīng)人打電話時(shí)說(shuō)“這事就這么定了，聽(tīng)我的”，這種現(xiàn)象也是有的。
第三，不了解崗位的期望，角色認(rèn)知不清晰，目標(biāo)不明確
我覺(jué)得這是整個(gè)環(huán)境應(yīng)該解決的問(wèn)題。一個(gè)經(jīng)理人自己不知道該干什么，是一個(gè)組織的問(wèn)題，不是他自己的問(wèn)題。我提過(guò)幾種類型領(lǐng)導(dǎo)，包括職務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、情感領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人能力領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不僅可以自己做，而且把組織里的每個(gè)人都發(fā)展起來(lái)，因?yàn)橹挥邪l(fā)揮大家的力量，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)成熟，才真的有力量，而且不會(huì)依賴于某一個(gè)人、某一個(gè)時(shí)段的能力。
第四，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威未建立
一個(gè)人在組織里真正的權(quán)威，一定是和團(tuán)隊(duì)一起發(fā)展起來(lái)的，不會(huì)是職務(wù)賦予的，也不會(huì)是因?yàn)閭�(gè)人能力很強(qiáng)建立起來(lái)的，一定是因?yàn)樗l(fā)展了組織而產(chǎn)生的。以中國(guó)共產(chǎn)黨為例，黨的組織里面出了很多杰出的人，很多英雄，因?yàn)辄h作為一個(gè)組織得到了很好的發(fā)展壯大。黨的組織里面有明確的目標(biāo)、堅(jiān)定的組織信念和極強(qiáng)的組織向心力，雖然經(jīng)過(guò)很多波折，但是不會(huì)動(dòng)揺，這些和組織的領(lǐng)導(dǎo)是分不開(kāi)的。
第五，不熟悉團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)，工作節(jié)奏、方法都要與新團(tuán)隊(duì)進(jìn)行融合
我覺(jué)得這是可以解決的，但確實(shí)會(huì)遇到問(wèn)題。比如現(xiàn)在環(huán)境不像以前那么好，事情不像以前那么簡(jiǎn)単，講話可能也不會(huì)有人聽(tīng)，觀望的情緒比較嚴(yán)重，每個(gè)組織不一樣，前任的文化也會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)有所影響，新經(jīng)理人自身的工作習(xí)慣以及現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)都會(huì)產(chǎn)生影響。到很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)去，表現(xiàn)很弱，團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)看不上你。
第六，如何處理好工作的輕重緩急，這是對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略理解的問(wèn)題
第七，如何擔(dān)負(fù)起承上啟下的溝通作用，這是企業(yè)文化的問(wèn)題
這些問(wèn)題，實(shí)際上是每個(gè)經(jīng)理人都會(huì)遇到的問(wèn)題，而對(duì)于新經(jīng)理人來(lái)講，這些問(wèn)題會(huì)突出一些、或者更典型些。之前我講過(guò)要做行業(yè)專家，應(yīng)該把我們每個(gè)人專業(yè)的水平提高，用專業(yè)化的分工才能培養(yǎng)專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，希望由專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)推動(dòng)專業(yè)化分工的競(jìng)爭(zhēng)力。但是要做好一個(gè)新經(jīng)理人，只具備專業(yè)能力是不夠的。
有不少大大小小的經(jīng)理人，在提拔完了以后，他自己的預(yù)期沒(méi)有達(dá)到，別人的預(yù)期沒(méi)有達(dá)到，而且有相當(dāng)一部分帶來(lái)了矛盾，有大有小。矛盾可能是跟上級(jí)的，也可能是跟下級(jí)的，也可能是平級(jí)的。為一個(gè)新經(jīng)理人，哪怕是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人、兩個(gè)人，已經(jīng)算是一個(gè)經(jīng)理人了。不管是大的經(jīng)理人，還是小的經(jīng)理人，只要你想去傳遞一個(gè)意識(shí)給另外一個(gè)人，你想建設(shè)一個(gè)組織，想讓這個(gè)組織比較統(tǒng)一，想讓這個(gè)組織的意志和你的意志吻合，并且希望這個(gè)組織自身有很多的活力、創(chuàng)造力、激情，是一件很不容易的事，很容易搞得組織內(nèi)部鬧矛盾，內(nèi)部消耗。過(guò)去講的1+1<2，或者三個(gè)和尚沒(méi)水喝，說(shuō)的就是這個(gè)問(wèn)題。
因?yàn)橐粋�(gè)組織要發(fā)展，要協(xié)調(diào)好組織里面領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系問(wèn)題。還要協(xié)調(diào)好整個(gè)團(tuán)隊(duì)的理念、目標(biāo)、工作方法、感情、專業(yè)、社會(huì)環(huán)境、溝通等一系列問(wèn)題。所以說(shuō)，作為一名新的經(jīng)理人，除了具備專業(yè)能力之外，還要具備剛才提到的這些素質(zhì)，能夠協(xié)調(diào)好這些關(guān)系。你承擔(dān)的責(zé)任和面臨的挑戰(zhàn)比過(guò)去更多了，更大了。
領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)組織的影響力
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題，不是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)了，就有領(lǐng)導(dǎo)力。中國(guó)的“領(lǐng)導(dǎo)”跟“官”是一個(gè)意思。領(lǐng)導(dǎo)力(Leadership)這三個(gè)字是從英文翻譯過(guò)來(lái)的。“Leadership”和當(dāng)官完全沒(méi)有關(guān)系，完全不是職位帶來(lái)的東西。它是指人本身對(duì)組織的影響力，組織里面有時(shí)會(huì)出現(xiàn)非正式領(lǐng)導(dǎo)，比方說(shuō)這個(gè)人能力強(qiáng)，有親和力，對(duì)大家比較關(guān)心，做事總是預(yù)測(cè)對(duì)了，慢慢地他就變成領(lǐng)導(dǎo)了。我們黨的發(fā)展歷史上也出現(xiàn)過(guò)，毛澤東在早期就扮演過(guò)這個(gè)角色。這是自然形成的領(lǐng)導(dǎo)力，不是職務(wù)任命的。
所以我們幾乎遇到了從用人、做事、文化、自身能力以及你在公司里由時(shí)間所帶來(lái)的對(duì)你的期望和權(quán)威等全方位的問(wèn)題。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不是一件很容易的事。以前有書(shū)講“Howtolead”，怎么去管理，怎么去領(lǐng)導(dǎo)，就像《用戶手冊(cè)》一樣，一條一條跟著干就行，如果真是這樣，一干就會(huì)出問(wèn)題。
實(shí)際上每個(gè)人有不同的做法。比方說(shuō)，有人一上來(lái)把隊(duì)伍換了，換了之后都聽(tīng)他的，這種方法不是不可以，而且往往比較成功，好處是短期內(nèi)把組織洗刷了，壞處是他沒(méi)有用原來(lái)的組織，把原來(lái)的組織破壞掉了，他懶得去培養(yǎng)原來(lái)的組織;有的人進(jìn)來(lái)以后先把紀(jì)律做好，用一個(gè)相對(duì)嚴(yán)厲的方式加以約束，改變這個(gè)組織;有的人制定新的戰(zhàn)略，改變組織的發(fā)展方向;當(dāng)然也有人通過(guò)對(duì)組織架構(gòu)的調(diào)整、文化的建設(shè)、團(tuán)隊(duì)的不斷提升，來(lái)培養(yǎng)一個(gè)有韌性、有柔性、有創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì)。這樣的團(tuán)隊(duì)可以應(yīng)對(duì)任何的業(yè)務(wù)，可以對(duì)付任何管理問(wèn)題。
今天看來(lái)，很多經(jīng)理人自身的素質(zhì)、熱情、專業(yè)能力是沒(méi)有問(wèn)題的，具體事情能做得很好，但是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和組織發(fā)展的技能掌握得還不夠，所以會(huì)帶來(lái)一系列問(wèn)題。如何解決領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題，如何從組織里找出能夠帶好隊(duì)伍的領(lǐng)軍人物，如何讓經(jīng)理人很快地帶出一個(gè)目標(biāo)一致、高效的、具有活力的隊(duì)伍出來(lái)，這是我們需要考慮的問(wèn)題。