獎勵職場故事
獎勵職場故事1
總部設(shè)在北京的某快捷酒店公司在全國有上百家的分店，分店的店長有百人之多，平時這些店長們都在最前線負(fù)責(zé)各個分店的經(jīng)營，為公司賺得了不少收益。
但由于經(jīng)常要處理顧客的各種投訴和不滿，店長們覺得太累和委屈，加之對現(xiàn)有的工資報酬不是十分滿意，因此有不少人對公司高層領(lǐng)導(dǎo)不滿。
在這種情況下，該如何穩(wěn)住店長們的情緒，讓他們心甘情愿地繼續(xù)為公司提高業(yè)績呢？由于無法滿足物質(zhì)薪酬上的要求，公司決定在精神上給予店長們鼓勵。
他們在每年一次的公司年會上做足了文章，獨自摸索出一套別具一格的接待和交流的方法，以此來溫暖辛苦了一年的店長們。
首先，當(dāng)全國各地的店長們趕到北京的會議酒店報到時，一走進(jìn)酒店的大門，會有一個特殊的“門童”主動上來替店長們拉門。接著，會有一排人站在店長們的面前，鞠躬迎接，齊聲說：“歡迎回到公司總部，這一年，辛苦您了！”店長們首先是一愣，然后定睛一看，這個穿著服務(wù)生服裝的“門童”并不是酒店真正的迎賓，而是公司的董事長。而那些齊刷刷鞠躬的人，竟然是總公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。
這樣一種接待方式，完全出乎店長們的意料，這跟其他公司開年會，只能在做工作報告時才能見到董事長的一幕完全不一樣，感動便是很自然的事情了。
別具一格還在繼續(xù)。
第二天，會議正式開始，店長們陸續(xù)進(jìn)入會議現(xiàn)場，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)給他們端茶送水的，不是工作人員，竟然還是公司領(lǐng)導(dǎo)�！敖裉�，你們是貴賓，讓我們來為你們服務(wù)�！鳖I(lǐng)導(dǎo)們這樣說道。
這些店長們平時都在服務(wù)別人，這次卻冷不丁地享受了別人的服務(wù)，還是自己的領(lǐng)導(dǎo)，著實再次被感動。
一天的工作會議結(jié)束后，接下來的便是晚宴。與其他公司一樣，晚宴的過程中，還有表演。
在這個環(huán)節(jié)上，這家公司同樣與眾不同。其他公司在表演節(jié)目時，通常都是領(lǐng)導(dǎo)們坐在最前排，占據(jù)著最好的觀看位置，但他們卻把前幾排留給那些業(yè)績比較靠前的店長們，并且公司的領(lǐng)導(dǎo)層全部不入座。那他們都在干什么呢？答案是：在臺上表演節(jié)目呢！
一般公司，在臺上又蹦又跳，賣力表演的一定是公司的普通員工，而領(lǐng)導(dǎo)們只負(fù)責(zé)欣賞，這幾乎已經(jīng)成為慣例。
然而這家公司卻恰巧相反，在臺上表演的全是公司的領(lǐng)導(dǎo)層，從董事長到各大區(qū)經(jīng)理。更稀奇的是，越出洋相、越丟面子、越搞笑的，都是職位越高的領(lǐng)導(dǎo)，比如董事長扮演的是豬八戒，總裁扮演小丑等等。
這樣的表演讓店長們感覺到自己與公司領(lǐng)導(dǎo)沒有了距離，放下身價的領(lǐng)導(dǎo)們讓他們感到特別親切。因此，他們之前受到的各種委屈以及對公司的怨氣全都沒有了，一個個又興高采烈地回去做事了。
給不了物質(zhì)上的獎勵，就給精神上的獎勵，因為精神可以創(chuàng)造物質(zhì)，這家公司深諳其道。
獎勵職場故事2
胡蘿卜與棍棒，是管理學(xué)上相當(dāng)知名的一個譬喻，葫蘿卜指的是獎賞，棍棒指的是懲罰，管理者惟有巧妙運(yùn)用獎賞與懲罰，如法家所說的恩威并濟(jì)，才能敦促手底下的人好好做事。
懲罰不難，當(dāng)員工有錯不罰無以建立組織制度與個人威信時，就要祭出懲罰。通常，只要管理者能夠給予被懲罰者充分的理由，告知對方他錯在哪里，針對錯誤的行為(而非人身攻擊)進(jìn)行懲處，被懲罰者縱然心理不開心，但也還能接受，甚至知道懲罰是為了他好。
比較麻煩的是獎賞，獎賞該怎么訂是一件非常困擾人的事情。有功要賞，人人都知道。因此，立功之后，人們會期待獎賞。然而，該如給出合理的獎賞，讓有功者滿意，又能讓其他人看了知所激勵但卻不會起忌妒，就是門功夫了。
領(lǐng)導(dǎo)者最重要的就是賞罰分明，有過要罰，有功就賞，千萬不要有過便罰、有功吝賞，那將留不住人心。
至于獎賞，不能只有口頭贊美，或者不切實際的榮譽(yù)，雖然口頭的激勵與贊美對于提振工作士氣有一定程度的效果，不過，領(lǐng)導(dǎo)者不可以只給口頭贊美做為獎勵，還必須給出實質(zhì)的獎賞。
光訴諸榮譽(yù)感是不夠的，榮譽(yù)感是在賞罰分明的體制下的加分，沒有明確賞罰，榮譽(yù)感只是種打高空的混帳話。
當(dāng)某件工作只要多一分努力就能多一分好表現(xiàn)的時候，不要吝于給予實質(zhì)的獎賞，最好是金錢。即便只是事務(wù)性工作，但只要不是每個人都能做到的簡單工作（具有一定專業(yè)性），例如會計庶務(wù)、文件歸檔、工作全勤。因為，適當(dāng)?shù)慕疱X獎賞將能提升努力達(dá)成的意愿。此外，獎賞讓人更愿意吃苦，鞭策自己去達(dá)成。至于每個人都能做好的簡單工作，就算給予金錢獎賞也沒用，此時想要激勵員工，只要給予口頭贊美、稱許就可以了。
其次，某件工作讓人提不起勁，找不到驅(qū)使自己去做的動機(jī)時，也適合給予實質(zhì)金錢獎勵。所謂重賞之下必有勇夫，提高誘因，就能強(qiáng)化動機(jī)。業(yè)績越好獎金越多，就是以金錢獎勵提升工作動機(jī)/意愿的最佳示范，鼓勵人們向錢看。
再次，如果完成某件工作能夠獲得社會認(rèn)同且能替公司賺錢時，就發(fā)獎金，以實質(zhì)獎勵贊美，通常能激發(fā)其他人“有為者亦若是”的正面鼓勵效果。人工作不只追求薪水(金錢)，還追求名譽(yù)、自我實現(xiàn)與社會認(rèn)同。當(dāng)其他人知道，做這件事不但可以功成名就，還能賺進(jìn)寶貴收入，人們通常樂意為此拚命。
對于并非靠自己努力，而是碰巧、幸運(yùn)，靠外力達(dá)成之事，就不要給予實質(zhì)的金錢獎勵，只要給予口頭贊許或榮譽(yù)獎賞就夠了，免得讓人心存僥倖，反而誤了正事。
另外，當(dāng)實質(zhì)的金錢獎賞看起來像“賄賂”員工而非獎勵時，切記千萬不要祭出重賞。例如，該上教育訓(xùn)練而不去上，就不該以金錢獎勵的方式處理，而應(yīng)該以懲處方式處理。因為獎賞會扭曲員工的價值觀，以為只要怠惰就能換得獎賞。
千萬不要在不該給予實質(zhì)金錢獎勵的時候給錢，那會寵壞員工，植下錯誤的工作態(tài)度；同樣的，該給金錢獎賞的時候一定要大方、慷慨的`給，千萬不要拖欠或打折扣。
給予獎賞的原則，最重要就是“信守承諾”，開出去的條件，說到要做到，不要一開始把餅畫得很大，最后有人達(dá)到時卻裝傻，或者給得很沒誠意，心不甘情不愿，邊給邊抱怨，甚至七折八扣，不能如數(shù)支付。如果做不到自己所承諾的，還不如不不要説。
葫蘿卜與棍子要耍得好不容易，不過也不能因為不容易就不去做，只要定好原則，切實遵行，建立體制與威信，就會逐漸上軌道了。
獎勵職場故事3
1961年，美國一家公司試驗站的技術(shù)人員喬治和彼特，利用熟悉公司技術(shù)的便利，購買了公司的氣體色層譜儀的技術(shù)使用權(quán)。
兩個人單干以后，非常勤奮，夜以繼日地研究技術(shù)，期待有一天能創(chuàng)造出斐然的成績。很快，兩個人的努力就得到了回報，他們成立了一個小公司，專門出售氣體色層譜儀，因為他們的儀器技術(shù)領(lǐng)先，銷量非常大。
1963年，他們的設(shè)備被惠普公司“盯”上了，惠普用100多萬美元買下了這個小公司，喬治和彼特也因此成了百萬富翁。
喬治和彼特的公司被惠普收購的消息，傳到了兩人之前就職的公司。公司高層很后悔沒有及時采取行動，以至于讓惠普公司吃了鮮。惱羞成怒之下，公司的老總奧威爾決定加強(qiáng)內(nèi)部管理，以防類似喬治和彼特的事件重演。一天，他到公司暗查，看有沒有上班時間干私活的情況。當(dāng)奧威爾來到一間辦公室時，發(fā)現(xiàn)一個職員正在聚精會神地畫著什么。因為十分專注，這個職員根本沒有注意到奧威爾已到來。他悄悄走近觀察，很顯然這個職員并沒有干自己分內(nèi)的事�？吹竭@種情況，奧威爾非常生氣，他怒氣沖沖地說：“給我停下你手頭的活，趕快收拾東西，明天直接到財務(wù)處去結(jié)賬�！甭牭嚼峡偟母呗暫浅�，這名職員并沒有恐慌，他鎮(zhèn)定地說：“先生，請給我一個星期的時間，我還你一個未來�！惫�，一個星期后，這個職員提交給奧威爾一個報告，里面有一個新產(chǎn)品的設(shè)計方案。這款產(chǎn)品是最新鮮的，業(yè)內(nèi)絕無僅有的。奧威爾看到報告，眼睛為之一亮，他做夢也想不到這么高深的東西竟然出自一個職員之手。
奧威爾吃驚地看著這個職員，臉上寫滿了疑惑。這個職員謙虛地說：“先生，請原諒我的無紀(jì)律性，我不應(yīng)該在上班時間做這些工作，但我控制不住自己，因為我太喜歡它們了，它們是我的興趣所在�！�
這個職員的肺腑之言深深地觸動了奧威爾的心，鑒于喬治和彼特事件的教訓(xùn)，他經(jīng)過深思熟慮，決定實行一項新政策。這個新政策就是允許員工上班時間干私活，公司允許每個員工可以利用5%～15%的工作時間去研發(fā)自己感興趣的項目。如果員工做出了貢獻(xiàn)，還能獲得公司的獎勵。
奧威爾的政策大大地調(diào)動了員工的積極性，由于這種寬松的制度，越來越多的員工能夠自由支配自己的時間，并且把自己的設(shè)想變成了現(xiàn)實，為公司開發(fā)出很多新產(chǎn)品。
后來，奧威爾又快馬加鞭地推出一個新策略——成立風(fēng)投團(tuán)隊，將公司員工研制出的產(chǎn)品商品化，鼓勵他們成立自己的企業(yè)，公司在其中占有股份。
公司曾經(jīng)花費(fèi)5年的時間研發(fā)一種臨床分析儀，但最終以失敗而告終。無奈之下，公司只好將這個項目交給一個員工的企業(yè)去研發(fā)，結(jié)果不到一年時間，這種臨床分析儀就被研發(fā)出來并順利推向市場。
這家公司就是成立于1802年的美國杜邦公司，一家以科技為基礎(chǔ)的企業(yè)，經(jīng)過l00多年的發(fā)展，躋身世界500強(qiáng)企業(yè)。
允許員工在工作時間干私活，在很多公司里是不現(xiàn)實的事情，杜邦公司反其道而行之，收到了意想不到的效果。杜邦公司的這種做法使每個員工都變成了潛在的企業(yè)家，給公司帶來源源不斷的效益。
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