如何解決職場中3種棘手的談話
在職場中，我們通常發(fā)現(xiàn)我們被誤會;被不公平對待;或者故意使我們生氣。當你需要與同事共同完成工作難事時，有一個指導的原則通常能起到幫助。但是談話的背景也很重要。你需要在某事上堅守立場么?告知不好的消息?你有時間準備么，還是猝不及防?這里將提到一些尋常情景的迷路指南，包括處理問題的錯誤方法。
一、當你為對你影響很大的決定感到抓狂時...
對影響我們工作的消息，我們都有過激動難以自已的反應。即使你立馬找到你的老板或是同事欲直抒胸臆，也不會有絲毫好處：因為你還沒張口，可能就失了說理的機會了。凱洛格學校的管理爭論解決研究中心的負責人，布雷特說，如果你一直待到你冷靜下來，并且好好解釋此決定將會怎樣對公司不利--而不是你個人--這會讓你置身于有益的處境。
錯誤的辦法是：“我發(fā)現(xiàn)彼得的工資是我的兩倍。你是在逗我么?我可比他要工作要努力三倍!”
更好的做法是：看問題更廣一點。如果你對某一決定不是很高興，其它也是這樣么?如果是的話，為什么?對你的團隊和組織來說，更大的問題是什么?布雷特建議將此談話設計為“我觀察到有些事不利于公司，我愿意幫助去處理這些事�！倍皇恰拔覍﹃P于我的這份決定非常生氣�！�
一個在律師事務所工作的年輕合伙人在發(fā)現(xiàn)他的同輩的工資比他高后，成功采用了布雷特的“將問題設計為公司層面上的挑戰(zhàn)”的辦法。盡管這個年輕的合伙人有些沮喪，她意識到只是抱怨同事的高工資和她的不公平待遇是不明智的。
公司并沒有故意打算去冷落她;另一個合伙人只是做出了一些更加服人的業(yè)績得以提升薪酬。所以這個權(quán)利受到侵害的律師走近了這個高級合伙人，說明白她并沒有歆羨她同事的高工資，但是將此問題看作是缺乏透明度：“在公司內(nèi)，我們沒有透明公正的薪資系統(tǒng)。”
她志愿去做了一些關于其他公司是怎樣處于此類似問題的調(diào)查，因此她的公司也能建立起更好的流程。最終這些調(diào)研帶來了一個另此合伙人滿意的.新的、公平的、透明的系統(tǒng)。盡管她沒有馬上被修正工資，她改進了她未來的處境--并且創(chuàng)建了一個對大家都有好處的程序。
二、當你需要在公開場合發(fā)表一些批判言論時...
開口說就已經(jīng)足夠挑戰(zhàn)了。但是在公司所有人面前說話?這足以做場噩夢了。
然而，這本可以不這樣的。仔仔細細地準備，將問題安上公司重心的框架，并且將自己定位成一個問題解決者，這將幫助使這項在大會上提出問題的令人震懾的任務，比方說董事會或是全體員工大會，更加合乎民意并且富有成效。
錯誤的做法是：在大家面前這樣說是不明智的：“我認為這對公司來說是一個愚蠢的想法。如果我們繼續(xù)這樣下去，就準備好進入死胡同吧�！�
更好的辦法是：在你起身之前，準備好迎接熱議吧。在公共論壇發(fā)表言論本身就很有可能引起那些與你持不同的意見的人不爽的情緒。所以明確地說出來，你打算做的即是對公司最好的。布雷特說，同時也要承認，你可能并不孤獨;“在所有情況下，你都不是唯一一個有煩惱的人。”如果可能的話，在參與會議前找到一些可能會支持你的與你志趣相投的人。
為了開始一場談話，說一些話像是，“我知道大家都為我我們能管理好客戶間潛在的利益沖突，但是強烈地感受到如果我們開始了這條路，我們將發(fā)現(xiàn)我們要處理所有傷害顧客的沖突�！钡乔f不要就此罷手。明確你所提出的對問題的可能的解決方案�！拔抑肋@將拖延對客戶的工作，但是我很開心在未來幾天我，我們將討論一些對于這些人的可替代性的方案。
“最好是有一到兩個同事會參與你，幫你附和道可替代性方案的重要性，并且志愿與你一起研究此問題�！�
三、當你的同事對你采取暴力...
不要對此種赤 裸裸的生氣進行回擊。讓你同事的話成為耳邊風，看看此番場景究竟是否會休戰(zhàn)。在何處管理你的想法和情緒會幫助你成功引領這個挑戰(zhàn)。“大部分的人們都會復制他人的行為�！辈祭滋卣f，“不漏聲色地給予反擊是需要訓練的。但是卻很有效。”
錯誤的做法是：“你在說什么?你絲毫不清楚什么這項項目會需要多少工作量!下次我再也不會問你意見，自討苦吃了!”
更好的做法是：你不需要走極端或是退縮，或者為你沒做的事道歉;而是選擇不要參與斗爭。如果你的同事很情緒化，導致你一句話也插不進，有些時候只是給場景貼標簽有助于緩解緊張：“聽著，我們可以交換恐懼和侮辱，但是這不至于解決我們問題。這樣的話我們將什么也做不成。”與其試著去回擊，最好是從場景中抽身出來。
建議你過會兒再參與討論。做一些你認為能讓你平靜下來的事，并且避免情緒化的對話。
不過，因為你不總能規(guī)定時間--并且試著這么去做會讓一些人變得更加生氣。--這有助于以某種可能的中性的態(tài)度回應，而不是以一種妥協(xié)或是升級戰(zhàn)事的態(tài)勢。
在這個場景中“中立”可能聽上去像是：“我不知道要說什么。我也不想這樣。我們下一步該怎么做?”霍里如是說。他是《傳播的失�。赫勗捠窃趺词〉模阌謱⑷绾巫鋈ゼm正它》一文的作者。你沒有安撫這個人;你沒有讓步;然而，你卻平靜地承認了你的這個同事很生氣。
在此之后的談話可能不再令人高興，但你也沒有作出任何讓你或是其他人不舒服的舉動。你們現(xiàn)在是一起思考了，而不是互相反駁。
另一方面，霍里說，如果你是錯誤的一方，并且你知道你是，那么立馬道歉。“對不起，我只是鬧著玩的。”就是這樣，你做好了。不要持續(xù)夸大解釋，自己扛著就好。
通常來說，讓一個本就艱難的對話奇跡般地變得有趣并且順暢是不可能的。這就是為什么它們充滿挑戰(zhàn)。但是你卻可以通過準備你自身以更好地完成工作，使得這些對話更有成效性。霍里還說，唯一讓你卓有成效地引領這些不順暢的談話的辦法就是，去切實參與這些談話過程。
“如果你總是逃離這些問題，你是不會不會變得更有技巧的�！备愀獾氖�，那些你以為你躲過了的問題并沒有就此過去，讓你或是你的同事自稱陷入了一場不成比例的拌嘴吵架之中。
但是，你卻可以通過做好準備，保持中立和專注于一個解決方案從而更好地掌控這些晦澀的談話，這不僅對你更好，也對公司更有利。
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