公司的高管人才有效招聘的流程是如何的？有哪些策略和模式？下面就是小編收集的六大策略和模式，希望可以幫助企業(yè)的管理者，歡迎大家閱讀！

　　一、高管人才招聘是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心問題

　　1、兩種高管

　　馬克思·韋伯說，以政治為業(yè)有兩種方式，一種是為政治而生存，一種是靠政治而生存。同樣，以高管為業(yè)也有兩種方式，一種是為了自己的業(yè)務(wù)而生存，一種是靠著自己的業(yè)務(wù)而生存。哪一種才是我們需要的高管?為了自己的業(yè)務(wù)而生存的高管，擁有斗志和超級業(yè)績精神，可以作為戰(zhàn)略業(yè)績的候選人;靠著自己的業(yè)務(wù)而生存的高管，可以作為內(nèi)部流程性和管理性工作的守護者，當(dāng)然也有自己的重要價值。

　　認(rèn)識高管招聘，我們先從一個小故事開始。這個故事作者只是聽說，沒有親歷，當(dāng)然也是個遺憾。據(jù)說華為的任總有一次問大家，“鄧小平到華為應(yīng)聘，錄不錄取?”這個大家至少包括不少的人力資源管理同行，這個問題則是個典型的高管招聘場景。人力資源管理同行給出了答案，“要看崗位是否匹配”。很顯然，這是個好問題，但卻不是個好答案。

　　高管招聘往往不是個與職位說明書相匹配的過程。高管的工作不確定成分大，業(yè)績與個人的關(guān)聯(lián)度高。如果您的企業(yè)里有鄧小平這樣的人物，您怎么給他寫職位說明書呢?2016年2月20日，在亞布力企業(yè)家論壇上，馬云說，“如果是中國，最希望和鄧小平一起喝茶。因為他為我們今天的改革建立了勇氣，對于未來的探索，完全是那種‘眼睛一閉，往前一蹬’的精神。”這樣的精神，屬于那種為自己的業(yè)務(wù)而生存的高管。

　　2、高管招聘的兩個方面

　　從社會更廣一些的層面看，不同的企業(yè)情境中，高管招聘的含義不同。對于很多企業(yè)而言，高管招聘就是選干部，類似于組織部的工作。對于其他企業(yè)而言，高管招聘是人才供求雙方的市場化行為。高管招聘本身就是評估或者估值，一方面是人才評估或者人才估值，是對高管候選人的資源、人脈、思想、想法、業(yè)績、能力的綜合評估;另一方面是企業(yè)對自身的再認(rèn)識和再把握。

　　二、高管人才招聘的問題域和側(cè)重點

　　1、問題域

　　人才招聘，單純從傳統(tǒng)人力資源管理職能視角看，似乎只包括信息發(fā)布、組織面試甄選、人員錄用等操作性問題，但是這些基本動作遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法應(yīng)對高管人才招聘，我們必須重新確定問題域和視角，才能真正明了我們所面臨的究竟是什么任務(wù)。

　　《2016年政府工作報告》中“2016年重點工作部分(二)”，提到國有企業(yè)改革，提出“推進股權(quán)多元化改革，開展落實企業(yè)董事會職權(quán)、市場化選聘經(jīng)營者、職業(yè)經(jīng)理人制度、混合所有制、員工持股等試點。深化企業(yè)用人制度改革，探索建立與市場化選任方式相適應(yīng)的高層次人才和企業(yè)經(jīng)營管理者薪酬制度。”本段論述，其實已經(jīng)點透了高管人才招聘的核心問題，完全可以作為高管人才招聘的總體問題域，即董事會職權(quán)、市場化選人用人、職業(yè)經(jīng)理人制度、混合所有制、員工持股、市場化的薪酬制度等。任何成功的高管招聘，尤其是戰(zhàn)略性職位上的高管人才招聘，無一不是在上述問題域的框架內(nèi)完成的。企業(yè)若欲實現(xiàn)高管人才的成功招聘并產(chǎn)生預(yù)期價值，必須在妥善解決上述各個域內(nèi)問題，否則，高管人才的招聘就將淪為招聘操作。

　　2、側(cè)重點

　　本文的側(cè)重點，不在于董事會職權(quán)、職業(yè)經(jīng)理人制度、混合所有制、員工持股、市場化薪酬制度等，而在于市場化選人。本文立足于市場化選人這一命題，以三元模型和職合事合框架為基本手段，從高管職位職責(zé)界定、高管面試、高管招聘模式、高管人才甄別等角度，進行闡述。

　　三、三元模型的含義和主要使用方式

　　1、三元模型

　　高管人才價值的核心構(gòu)成要素有多種解讀維度，本文推薦“三元模型”，將高管的核心價值從三個角度分解，形成三元，一元是見識，稱為“見識元”;一元是體悟，稱為“體悟元”;一元是資源，稱為“資源元”。三元結(jié)合，可以評判人才高下。每一元，具體的評判都不難，人力資源管理的正常套路完全可以運用，關(guān)鍵在于只有三元交疊者勝出。

　　三元交疊的部分雖然命名為“能力”，亦可以換為“價值”或者“匹配度”，含義基本相若。實踐中，可以將對高管人才的綜合評估分解為三個層次或者三個方向：

　　第一、以“信息-知識-學(xué)問”為核心的見識方向，對高管候選人才的學(xué)習(xí)背景、教育背景、研究背景等進行分析研判，對高管人才的智力因素進行測評，得出本元的結(jié)果。

　　第二、以“經(jīng)歷-感覺-體會”為核心的體悟方向，對高管候選人針對具體任務(wù)情境的理解、構(gòu)思、構(gòu)想能力進行分析研判，判斷候選人是否符合相應(yīng)崗位的責(zé)任和績效要求，能否具有取得未來績效的認(rèn)識水平和思維條件。

　　第三、以“資源-條件”為核心的資源方向，對高管候選人取得未來預(yù)期績效的可能性進行研判，得出本元的結(jié)果。

　　對以上三元的結(jié)果進行聚焦，對候選人的綜合價值得出基本判斷。這其中，判斷“見識元”與“資源元”相對而言較為客觀易得，運用管理的基本分析方法即可得出大致有效的結(jié)果。不過，“體悟元”需要通過多種方式，進行綜合判斷才能得出有用管用可用的結(jié)果。

　　2、三元模型的應(yīng)用案例

　　案例一、高管面試的三個問題

　　根據(jù)三元模型，可以只用三個問題，來判斷高管候選人的最基本的特性：您來想做什么?您來想得到什么?您是個什么樣的人?候選人要書面回答這三個問題。這三個問題背后的價值含義分別是，您來想做什么?瞄準(zhǔn)對方的工作思路，若對所應(yīng)聘企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)不了解，對公司的實際需求把握不了，就不會有想法，也就不會落到想做什么這個點上，或者即便落下也無法準(zhǔn)確落地。想得到什么是判斷高管候選人的職業(yè)方向感和價值觀。是個什么人，則是高管對自己的剖析和呈現(xiàn)。將問題解構(gòu)后，對于各類具體問題，人力資源管理者們有很多經(jīng)驗，可以從高管的自我剖析中尋找到蛛絲馬跡。

　　“底層是標(biāo)準(zhǔn)，中層是流程，高層是目標(biāo)”。高層講目標(biāo)，是因為目標(biāo)和結(jié)果有直接的關(guān)系，企業(yè)家或者高管追求大目標(biāo)還是小目標(biāo)給企業(yè)帶來的結(jié)果肯定不同，也決定了招聘的最終效能。上述三個問題，就構(gòu)成了一個最簡要的問題目標(biāo)三角。

　　案例二、看圖說圖，建構(gòu)商業(yè)模式

　　看圖說圖是什么意思?有些時候，對于某些種類的高管，比如要承擔(dān)市場經(jīng)營責(zé)任的總經(jīng)理，除了要懂得專業(yè)以外，更要懂得市場。懂市場，首要的是想象力夠不夠�，F(xiàn)實中，很多總經(jīng)理候選人也的確存在著想象乏力的問題，往往只會模仿別人已經(jīng)有了的模式和做法，而不會創(chuàng)新。這種總經(jīng)理，在經(jīng)濟大幅上行時可以隨波逐流，也能得到一定的業(yè)績，但在經(jīng)濟下行，或者創(chuàng)新成為核心驅(qū)動力的時候，就會拖累企業(yè)。所以，根據(jù)三元模型，判斷總經(jīng)理有沒有想象力的最簡便辦法，就是請其讀圖。圖片可以用本公司任何產(chǎn)品或者服務(wù)的場景，若候選人無法讀出圖片以外的信息和內(nèi)容，則其想象力基本上不合格，不具有市場開創(chuàng)力。因為，真正的客戶往往在畫面以外，從這個脈絡(luò)走，才有可能找到市場，才有可能建構(gòu)商業(yè)模式。

　　案例三、總經(jīng)理命題作文，判斷戰(zhàn)略和格局

　　與總經(jīng)理候選人談話需要多久?不同情況有不同的考慮。但是，不論談多久，如果只是泛泛的情況介紹，加上很發(fā)散的隨機應(yīng)答，幾乎沒有效用，除非這位候選人具有公允的專業(yè)才能，而企業(yè)需要的也正是這些專業(yè)才能，比如高級技術(shù)專家。但對于需要創(chuàng)新，需要經(jīng)營的總經(jīng)理候選人，僅僅有專業(yè)才能就往往不夠了。根據(jù)三元模型，可以請候選人就某一個中觀題目進行命題作文。所以選擇中觀題目，因為宏觀題目偏向于經(jīng)濟研究，微觀的偏向于操作細(xì)節(jié)，中觀才是戰(zhàn)略和商業(yè)模式層面的。比如，旅游業(yè)將來會是一大極大的市場，國內(nèi)預(yù)計到2020年，將會有2億人次出國游覽，國內(nèi)旅游市場規(guī)�？梢赃_(dá)到五萬億之巨。如此，在這個市場里，如何結(jié)合公司現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)，進行某某產(chǎn)業(yè)的旅游市場戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)模式設(shè)計。企業(yè)家內(nèi)心的格局直接決定著企業(yè)的發(fā)展成敗，高管特別是核心高管的戰(zhàn)略思維和格局，決定了企業(yè)經(jīng)營績效。

　　四、職合事合框架的含義和主要使用方式

　　1、職合事合兩類人才

　　分層分類是管理的基本思路，企業(yè)的高管還可以分為兩大類人才：職業(yè)合作者與事業(yè)合伙人。人才分類有助于更高效地定位人才，招聘人才。職業(yè)合作者，本文簡稱職合人，事業(yè)合伙人，本文簡稱事合人。兩類人才的主要特質(zhì)見下圖：

　　簡而言之，職合人才主要是規(guī)章符合性人才，又可以稱為職能型、專業(yè)型、管理型、守業(yè)型人才，主要價值貢獻(xiàn)領(lǐng)域是內(nèi)部的運營管理。這類人才占據(jù)了企業(yè)高管的大多數(shù)，他們的核心職業(yè)價值往往在于公司運營管理、技術(shù)研發(fā)、企業(yè)重要資質(zhì)和資源代表等。事合人才主要是市場整合性人才，又可以成為創(chuàng)業(yè)型、開拓型、進取型、整合型人才，主要價值貢獻(xiàn)領(lǐng)域是外部的資源整合與市場開拓。這類人才占據(jù)了企業(yè)高管的少數(shù)，但往往是關(guān)鍵的少數(shù)，他們的核心價值在于創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、市場開拓、資源整合等。

　　2、兩類人才用途不同，選擇是個戰(zhàn)略問題