做好企業(yè)的人才招聘，首先企業(yè)要明確招聘什么樣的人才，什么樣的人才是最適合企業(yè)發(fā)展的，基本原則是”不求最優(yōu)秀，只求最適合".下面是小編整理的谷歌招聘最優(yōu)秀人才的秘訣，歡迎大家閱讀!

　　“對于第一印象，你永遠(yuǎn)沒有第二次機(jī)會。”這是80年代海飛絲洗發(fā)水的一條廣告。對大多數(shù)面試來說，情況也是如此。有許多專業(yè)人士曾介紹過，面試的“最初5分鐘”將起到什么樣的作用。在這5分鐘時間里，面試官會做出初步評判，而剩余時間只是為了驗證這樣的評判。如果他們喜歡你，他們將會尋找更多原因強(qiáng)化這樣的好印象。而如果他們不喜歡你的自我介紹方式，那么面試實際上就已經(jīng)結(jié)束，他們在剩余時間里所想的只是如何拒絕你。簡而言之，面試官在一小段觀察時間里做出了重要決定，這被稱作“一葉障目”。

　　托雷多大學(xué)的兩名心理學(xué)學(xué)生特雷茜亞·普利基特(Tricia Prickett)和內(nèi)哈·加達(dá)-簡恩(Neha Gada-Jain)曾與他們的教授弗蘭克·貝爾尼里(Frank Bernieri)一同于2000年進(jìn)行了一項研究。研究結(jié)論顯示，面試官最初10秒鐘的判斷可以用于預(yù)測隨后的面試結(jié)果。

　　然而問題在于，這種來自最初10秒鐘的判斷通常并無意義。

　　根據(jù)他們的研究，我們在面試過程中更多地只是確認(rèn)對應(yīng)聘者的看法，而不是真正去評價他們。心理學(xué)家指出，人類有這樣的傾向性，即尋找、表達(dá)或強(qiáng)化信息，以確認(rèn)自己的想法或假設(shè)。通過最簡單的互動，我們就會做出無意識的判斷，而這樣的判斷很容易受一些成見的影響。盡管沒有意識到這一點，但我們隨后的行為仍然會從評價應(yīng)聘者轉(zhuǎn)向?qū)ふ易C據(jù)去驗證我們的第一印象。

　　換句話說，大部分面試都只是在浪費時間，因為99.4%的時間都是在用于驗證應(yīng)聘者最初10秒鐘時間里給面試官的印象是否準(zhǔn)確。面試中的一些問題，例如“談?wù)勀阕约?rdquo;，“你最大的缺點是什么”，以及“你最大的優(yōu)點是什么”，都毫無意義。

　　許多公司專門準(zhǔn)備的面試題目同樣沒有價值。其中一些題目包括：“你的客戶是一家造紙商，正考慮建設(shè)第二家工廠，那么他們是否應(yīng)當(dāng)這樣做”，“請估計一下曼哈頓有多少家加油站”，以及最煩人的，“要多少只高爾夫球才能填滿一架波音747飛機(jī)”。

　　對這些問題的回答只能反映應(yīng)聘者零散的能力，而這些能力完全可以在隨后實踐中得到改進(jìn)，沒有必要用這些能力去評判應(yīng)聘者。最糟糕的是，面試官往往只能使用面試過程中得到的零散信息去做出評價。實際上，這樣做很多時候是為了讓面試官自我感覺很聰明以及自我滿足，而他們并沒有能力去預(yù)測應(yīng)聘者在未來的工作中會有什么樣的表現(xiàn)。

　　需要披露一條信息：我本人是谷歌人力資源運營高級副總裁，其中一些面試問題谷歌也會采用，而我相信未來也將繼續(xù)使用。我對此感到抱歉。我們會盡一切可能淡化這些問題。當(dāng)包括我本人在內(nèi)的公司高管每周評價應(yīng)聘者時，我們會忽略對這些問題的答案。

　　結(jié)構(gòu)化面試更能發(fā)現(xiàn)人才

　　1998年，弗蘭克·施密特(Frank Schmidt)和約翰·亨特(John Hunter)曾發(fā)布了一份對過去85年數(shù)據(jù)的匯總分析，研究最初評價是否能預(yù)測未來表現(xiàn)。他們關(guān)注了19種不同的評價方式，并發(fā)現(xiàn)通常情況下，非結(jié)構(gòu)化的面試通常很難預(yù)測應(yīng)聘者在入職之后的表現(xiàn)。

　　非結(jié)構(gòu)化面試只能預(yù)測員工未來表現(xiàn)的14%，這僅僅高于對他人推薦進(jìn)行調(diào)查(占7%)，以及工作年限數(shù)據(jù)(占3%)。預(yù)測應(yīng)聘者未來工作表現(xiàn)的最佳方式是工作樣本測試(占29%)。在這種面試方法中，應(yīng)聘者被給予一些樣本工作，這些工作與他們?nèi)肼毢蟮墓ぷ黝愃�，而面試官需要觀察他們在從事這些工作時的表現(xiàn)。不過，即使是這種方式也無法完美地預(yù)測應(yīng)聘者未來的表現(xiàn)，因為這還取決于其他一些技能，例如與同事的合作能力，如何應(yīng)對不確定性，以及學(xué)習(xí)能力等。

　　更糟糕的是，很難從許多職位的具體工作中提取到具有典型性的樣本，從而展現(xiàn)給應(yīng)聘者。對于呼叫中心職位，或是其他以任務(wù)為導(dǎo)向的職位，你可以且應(yīng)當(dāng)讓應(yīng)聘者接受工作樣本測試。不過對于其他許多職位，工作中的可變因素太多，因此很難找到有代表性的樣本。我們的所有技術(shù)崗位招聘，無論是工程師還是產(chǎn)品經(jīng)理，都需要接受某種形式的工作樣本測試，而應(yīng)聘者通常會被要求解決一些工程問題。

　　次優(yōu)的預(yù)測指標(biāo)是一般認(rèn)知能力測試(占26%)。與常見的面試題目不同，這些測試答案有著明確的對錯，與普通智商測試類似。一般認(rèn)知能力測試能衡量應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)能力。而如果同時具備良好的智力和學(xué)習(xí)能力，那么大部分人在絕大多數(shù)工作中都能取得成功。然而問題在于，大部分這類標(biāo)準(zhǔn)化測試都存在對非白人、非男性受試者的歧視(至少在美國如此)。例如，SAT考試一直無法很好地預(yù)測女性和非白人學(xué)生在大學(xué)中的成績?nèi)绾�。其中的原因包括考試形�?大學(xué)預(yù)科考試中不存在性別差異，這一考試的題目主要是簡答題和問答題，而不是多項選擇題)、考試分?jǐn)?shù)(在去除一個可能的答案之后，男性更有可能猜對答案，這將有利于他們的分?jǐn)?shù))，甚至問題內(nèi)容。

　　與一般認(rèn)知能力測試相并列的是結(jié)構(gòu)化面試(占26%)。在這種面試方法中，應(yīng)聘者將被問到一系列預(yù)先準(zhǔn)備好的問題，而問題的回答有著明確的評價標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)構(gòu)化面試又分為兩種：基于過往的行為和基于假設(shè)的場景�；�于過往行為的面試方法會要求應(yīng)聘者描述此前取得過的成績，并解釋這些成績?nèi)绾螌��?yīng)至申請的職位。而基于假設(shè)場景的面試方法會提出與工作有關(guān)的假定場景。熟練的面試官可以深入分析應(yīng)聘者答案中反映出的誠實性和思考過程。

　　即使是對非結(jié)構(gòu)化的工作職位來說，結(jié)構(gòu)化面試方法也有著很好的預(yù)測能力。我們還發(fā)現(xiàn)，這種面試方法能給應(yīng)聘者和面試官雙方都帶來更好的體驗，同時也最公平。那么，為何沒有更多公司使用這樣的方法?這是由于設(shè)計這樣的面試很困難：你需要制作并測試面試題目，確保題目與應(yīng)聘者相關(guān)。隨后你還需要對題目進(jìn)行定期更新，以免后來的應(yīng)聘者提前知道題目并做出針對性準(zhǔn)備。這是一項龐大的工程，但其他面試方法實際上是浪費所有人的時間，這樣的面試要么過于主觀，要么容易產(chǎn)生偏見。

　　實際上，我們有更好的面試方式。研究表明，將多種評價方式結(jié)合在一起要比單一評價方式更好。例如，將一般認(rèn)知能力測試與責(zé)任心評價結(jié)合在一起，我們可以更好地預(yù)測誰更能勝任某一職位。我的經(jīng)驗是，在責(zé)任心測試中得分較高的應(yīng)聘者有著更好的工作完成能力。換句話說，他們在工作中不會半途而廢，并且對團(tuán)隊和周圍環(huán)境更有責(zé)任感。

　　我們面試的目的是預(yù)測應(yīng)聘者在入職后會有什么樣的表現(xiàn)。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，我們有著更科學(xué)的方式：將基于過往行為和假設(shè)場景的結(jié)構(gòu)化面試與認(rèn)知能力評估、責(zé)任心測試和領(lǐng)導(dǎo)能力測試結(jié)合在一起。為了幫助面試官，我們開發(fā)了一款名為qDroid的內(nèi)部工具。通過該工具，面試官可以選擇職位，了解這一職位需要測試的能力，隨后通過電子郵件獲得一份包含相關(guān)面試題目的指南。這幫助面試官方便地找到最合適的面試題目。面試官還可以與面試小組的其他人分享文檔，通過所有人的合作，對應(yīng)聘者的各方面能力進(jìn)行評價。

　　這樣做的理念在于，盡管面試官可以根據(jù)個人意愿選擇自己的問題，但通過專門設(shè)計的問題，面試官的工作將得到簡化，而我們也可以使面試更好、更可靠。

　　一些典型的面試問題包括：

　　- 告訴我一次你曾對團(tuán)隊產(chǎn)生積極影響的行為。(隨后的問題包括：你最主要的目標(biāo)是什么?為什么這么做?你的團(tuán)隊成員有何回應(yīng)?隨后你的計劃是什么?)

　　- 告訴我一次你有效推動團(tuán)隊實現(xiàn)目標(biāo)的案例。你的方法是什么?(隨后的問題包括：你的目標(biāo)是什么?作為個人和團(tuán)隊，你如何實現(xiàn)目標(biāo)?你如何使自己的領(lǐng)導(dǎo)能力適應(yīng)每一個組員?你從此次經(jīng)歷中得到了什么關(guān)鍵的經(jīng)驗?)

　　- 告訴我一次你在與他人合作過程中遇到的困難。(這可以是同事、同學(xué)和客戶。)你為什么覺得與他合作很困難?(隨后的問題包括：你采取了什么方式去解決問題?最終成果如何?你還可以有什么不同的方式?)

　　對常見問題做出漂亮的回答

　　當(dāng)這本書還是草稿時，一名早期讀者曾對我說：“這些問題都是泛泛而談，令人有些失望。”這樣的說法既是正確的，也是錯誤的。是的，這些問題都很司空見慣，但真正重要的是如何回答。這些問題給你提供了一個可靠的基礎(chǔ)，幫你從許多不錯的應(yīng)聘者中找到最優(yōu)秀的人選。這樣的應(yīng)聘者有著更好的案例和理由去做出他們的選擇。你可以很明顯地看到優(yōu)秀和普通之間的差距。

　　確實，有些面試題目很有趣味性，例如“哪一首歌最能描述你的工作理念”，以及“當(dāng)你一個人在汽車中時你會想些什么”。這些都是來自其他公司人力資源部門真實的面試題。不過，面試的要點在于找到最適合某一職位的人選，而不是問一些可能導(dǎo)致你產(chǎn)生傾向性的問題。(例如，你可能會覺得，我一個人在車?yán)镆矔�想同樣的�?)

　　隨后，我們會采用一致的規(guī)則去為面試打分。對于一般認(rèn)知能力測試，我們的打分標(biāo)準(zhǔn)包括5個方面，而第一點則是應(yīng)聘者理解問題的能力如何。

　　對于每一個方面，面試官都需要指出，應(yīng)聘者的表現(xiàn)如何，而每一個得分等級都有著明確的定義。面試官還需要詳細(xì)評價，應(yīng)聘者在一般認(rèn)知能力測試中的表現(xiàn)如何，這將幫助評估人員隨后做出自己的評價。

　　在聽說我們的面試問題和打分表之后，這名持懷疑態(tài)度的朋友脫口而出：“這只是一些陳詞濫調(diào)和企業(yè)的官腔。”不過，請回憶一下你為同一職位面試過的最后5個人選。你向他們提出了同樣的問題還是不同的問題?你是否對每個人的每個必要方面都進(jìn)行了考察，或者說你是否用完了面試時間?你是否堅持用同樣的標(biāo)準(zhǔn)來評判每個人，或者說由于疲倦或心情糟糕而對某個應(yīng)聘者態(tài)度尤為苛刻?你是否撰寫了詳細(xì)的報告，使其他面試官也能利用你得到的信息?

　　巧妙的招聘規(guī)則可以解決所有這些問題，幫你從混亂、空洞而復(fù)雜的工作場景中提取到可衡量、可比較的結(jié)果。例如，請想象一下你正在為一個技術(shù)支持崗位進(jìn)行招聘。對于“確認(rèn)解決方案”的問題，一個不錯的回答是：“我按照顧客要求的方式修理了筆記本電池。”而出色的回答則是：“由于他此前投訴了電池續(xù)航時間問題，同時即將出差，因此我為他解決了問題。此外如果他需要，我也為他準(zhǔn)備了備用電池。”利用看似枯燥的招聘規(guī)則是從混亂的內(nèi)容中找到有價值信息的關(guān)鍵。

　　此外還需要記住，你的目的不僅僅是評價應(yīng)聘者，你還會希望他們愛上公司。你希望他們獲得良好的體驗，他們關(guān)心的問題得到解答，而在他們離開時有著無比良好的感受。面試過程可能會令人尷尬，因為你需要與剛剛認(rèn)識的某人進(jìn)行親密對話，而應(yīng)聘者處于非常脆弱的位置。你值得花時間去確保在面試結(jié)束時他們感覺良好，因為他們會對其他人訴說親身經(jīng)歷，而這也是待人接物的正確方式。

　　以往，硅谷的所有人都曾有過在谷歌面試的慘痛經(jīng)歷，而目前，在參加谷歌面試后被拒絕的人群之中，有80%的人表示他們會推薦朋友申請谷歌的職位�？紤]到他們自己并未能成功入職，這是一個極高的比例。

　　不要將面試工作留給老板

　　在我前往其他公司面試的過程中，我曾見過未來的老板和一些同僚，但卻很少見到將為我工作的下屬。谷歌改變了這樣的模式。你可能會見到自己的經(jīng)理(對一些大型團(tuán)隊，例如軟件工程師和帳戶策略師，他們并沒有統(tǒng)一的招聘經(jīng)理)和一名同僚，而更重要的是，你將會見到一兩名未來的下屬。從某種意義上來說，他們的評價可能比其他人更重要。畢竟你們將會在一起工作更長時間。這也向應(yīng)聘者傳達(dá)了一個明確的信號，即谷歌內(nèi)部并沒有森嚴(yán)的層級制度。這也可以預(yù)防任人唯親的現(xiàn)象，避免經(jīng)理傾向于在新團(tuán)隊中招募老下屬。我們發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的候選人能給下屬帶來創(chuàng)造力，或是令下屬愿意向他們學(xué)習(xí)。

　　我們同時還引入了“跨部門面試官”。這樣的面試官與有招聘需求的業(yè)務(wù)集團(tuán)沒有太大關(guān)系。例如，我們可能會讓法務(wù)和廣告團(tuán)隊(后者設(shè)計我們廣告產(chǎn)品背后的技術(shù))去面試銷售人員。這是為了帶來公正的評價：來自其他部門的谷歌員工不太可能與所招聘職位存在相關(guān)的利益，因此更容易專注于應(yīng)聘者的質(zhì)量。而由于他們與應(yīng)聘者沒有太多的共同之處，因此相對于其他面試官也更不容易出現(xiàn)“一葉障目”的錯誤。

　　那么，你要如何設(shè)計這種“能自我復(fù)制的招聘機(jī)器”?

　　1.設(shè)定較高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在開始招聘之前，請判斷你希望應(yīng)聘者擁有什么樣的素質(zhì)，以及在你的團(tuán)隊中什么才能被稱作優(yōu)秀。一個比較好的原則在于，只招聘比自己優(yōu)秀的人。永遠(yuǎn)都不要妥協(xié)。

　　2.尋找你的應(yīng)聘者。LinkedIn、Google+、校友數(shù)據(jù)庫，以及職業(yè)協(xié)會將會讓這一過程變得更容易。

　　3.客觀評價所有應(yīng)聘者。讓所招聘職位的下屬和同僚參加面試，確保面試官撰寫完整的報告，讓一組不帶偏見的面試官做出招聘決定。定期評估這些面試報告，將報告信息與新員工的實際工作業(yè)績進(jìn)行對比，優(yōu)化你的評價能力。

　　4.向應(yīng)聘者描繪加入公司的理由。你需要明確，應(yīng)聘者所做的工作有何意義，讓應(yīng)聘者看到他們將與非常優(yōu)秀的同事一起工作。

　　根據(jù)我的經(jīng)驗，這些原則說起來容易做起來難。對于無法招聘自己人，許多經(jīng)理都感到無法理解;面試官也不會等在那里，聽你告訴他們需要遵守哪些招聘規(guī)則;如果與他們自己的直覺沖突，人們不會相信數(shù)據(jù)，他們也會認(rèn)為，并不是所有職位都需要堅持如此高的標(biāo)準(zhǔn)。

　　不要被壓力所阻撓。為了高質(zhì)量的招聘而戰(zhàn)。