引導語：對于剛剛新起的創(chuàng)業(yè)公司來說，招聘人才是個難題，下面是小編收集的10個創(chuàng)業(yè)公司招聘市場或銷售人員的方法，歡迎大家閱讀!
1 需要專人輔助CEO招聘
首先要給大家敲個警鐘，在公司創(chuàng)業(yè)的早期，你就要開始思考這個問題，找一個專門的人來負責招聘，越早越好，最好從現(xiàn)在開始。可以找一個專門來輔助CEO或核心創(chuàng)始團隊做招聘的人，或在創(chuàng)始團隊內部讓一個招人經(jīng)驗豐富的核心創(chuàng)始人專注到招聘上。
那么，如果這個人到位了，CEO是不是就可以把所有招聘的事全交給Ta呢?不是的。對好公司的管理者來說，在各職能上都應該至少做到60分。如果你在招聘上什么都不管，那這一項就是零分。CEO要嘗試修煉內功，提升自己在人員招聘上的方法論，包括看人眼光和鑒別能力。管理者在每一個方面最少要做到60分，并努力朝80分發(fā)展，不能有任何一項是零分。
2 打磨產(chǎn)品時請配置BD人員
市場銷售的崗位，從何時開始看呢?有的公司可能沒有那么著急，會說：“我還在很努力打磨產(chǎn)品，不需要銷售與市場人員介入”。我們有一個經(jīng)驗性的總結，在做產(chǎn)品小版本時，就應該找一個人專注前期BD�，F(xiàn)在產(chǎn)品沒有出來，也許提銷售還太早。但此時要有一個人專注在客戶上，Ta可以是全職，也可以是兼職，或是內部早期創(chuàng)始團隊有專人投入精力去做BD，確保小版本定期能和種子用戶溝通，分析出真正的需求，確保產(chǎn)品迭代的方向是對的。
另外，技術團隊基因的創(chuàng)始團隊尤其要注意：不要過于陷在技術世界而忽視了商業(yè)端。建議大家可以和已發(fā)展到B輪和C輪的經(jīng)緯系公司多交流(比如北森)，聽聽他們在銷售及市場團隊搭建過程中遇到的問題。
3 啟動招聘前先做好“自我營銷”
如何啟動市場和銷售的招聘?
舉個形象的例子。要像一個好銷售賣產(chǎn)品一樣做招聘，銷售在賣東西時，需要講好產(chǎn)品的故事，做好競品分析，準備好白皮書，來說服高端客戶。那在招聘優(yōu)秀人才時，也要準備一份公司的白皮書、創(chuàng)始人的白皮書、團隊的白皮書。
具體如何操作?
首先要給公司或產(chǎn)品線起個讓人印象深刻的名字。一旦走入市場，再想改變產(chǎn)品名稱，對品牌是有影響的。要避免品牌和競品的名字容易混淆的情況發(fā)生，這對公司發(fā)展、人才招募都有影響，這些都是有真實案例的。
另外，公司白皮書應包括公司發(fā)展的脈絡、簡單的組織結構、產(chǎn)品線的故事，也就是公司的賣點。要說服候選人加入早期的團隊，最重要的是講公司的業(yè)務和發(fā)展夠不夠有吸引力，你的話語夠不夠有力量。
4 “自我營銷”的話術與技巧
在發(fā)展階段的描述方面，中國的語言藝術非常精妙。如果公司發(fā)展還在初期，那么是否可以闡述為我們是高速發(fā)展的早期公司，未來發(fā)展?jié)摿涂臻g更大?包括整個市場是否發(fā)展足夠快等，都要分析得足夠到位。
創(chuàng)始團隊需要對所在行業(yè)有很深入的分析和理解。你們想要的目標候選人是對業(yè)務起到絕對關鍵作用的市場/銷售人員，往往位高權重。Ta很在意你對市場的理解和對公司戰(zhàn)略打法的思考。
你對市場和競爭對手的了解程度，Ta會在跟你溝通的過程中逐步感知你對這塊思考的清晰與否。如果你對市場的信息模糊或對戰(zhàn)略和打法還未思考成熟，胡吹還不如實在地一起探討。否則溝通也會很低效，最后效果也肯定不好。
要會講技術的故事。比如從某個開源社區(qū)起家，技術賣點要用對方聽得懂的語言講一個通俗易懂又有應用場景、易于傳播、5分鐘內能講明白、讓對方聽上去很激動的技術故事。
人和團隊的故事也很重要，想在一個泛眾的市場找到對事業(yè)有幫助的銷售與市場候選人，就要讓他們在情感上和我們產(chǎn)生共鳴。
分享創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，比如三、五個人的團隊相愛相知、革命戰(zhàn)斗友誼的故事。對方可能會被革命友誼、戰(zhàn)斗情感所打動，這點很加分。
5 設置合理的招聘預期
要提前對所招聘的職位有深入思考，不要有不合理的期望，想清楚幾個點：半年到一年中Ta可能會面臨的挑戰(zhàn)、希望Ta解決的問題或困難。前提都是基于合理的預期和判斷。
市場/銷售團隊對銷售漏斗的概念很熟悉，其實做招聘管理和管理銷售漏斗的原理很類似。
6 1人-15人-100人?請乘以2
有一個國外軟件行業(yè)招聘的參考值。如果招聘一個人，至少要接觸100個目標候選人，從這100人里篩選10-15個人來面試。而經(jīng)緯幫助早期團隊招聘的操作經(jīng)驗表明，遇到的困難和挑戰(zhàn)比這個數(shù)字還大，至少應該都乘以2。因為初創(chuàng)公司所處的階段更早期，市場上的人才也更稀缺，對人才追求的所有質變都是基于量的飛躍。
7 讓公司每個人都參與招聘，尤其中高層
不僅僅是HR或CEO參與招聘，要全員皆“招”。并且“我招你”不是一個簡單的動作，而是把“我要持續(xù)吸引最頂尖的人”變成公司基因的一部分。
我常會碰到創(chuàng)始人或CEO問：“最近想找個銷售，你能幫我問一下嗎?”
首先，這個發(fā)問的方式是錯的。想想間諜片里的FBI是怎么誘導性發(fā)問，在短時間內得到最關鍵的信息，可以參考他們的方法。不要用開放性的問題尋求幫助，要誘導性的發(fā)問，誠懇地尋求幫助，信息落實到人名、聯(lián)系方式甚至多維評價，不放過任何一個關鍵人脈推薦的機會。
要讓團隊的每個人都為招牛人做出努力，把“招比自己還牛的人進來”作為公司文化的一部分，不停給內部人宣傳這種價值觀。
另外要關注內部推薦率，尤其是總監(jiān)以上中高管的推薦率，這最能體現(xiàn)出個體對公司的認同感。
要充分利用內部人脈。比如，把人脈分為1度、2度、3度的人脈，創(chuàng)始團隊和新團隊要利用好1度人脈，把2度人脈迅速轉化成1度人脈。同學、校友、前同事、同一個開源社區(qū)的朋友都是1度人脈。每一個核心創(chuàng)始人都應該積極做內部推薦，為公司延展人脈做貢獻。
另外，除了1、2度人脈，市場和銷售的崗位還有一定特殊性。銷售是很客戶導向的群體，客戶在哪里，銷售就在哪里。換位思考，能不能延展到我想要的銷售對應的客戶那里，請客戶幫我拓展銷售候選人。
8 持續(xù)地更新公司進展
為什么面試一定要“面對面”?現(xiàn)在都說互聯(lián)網(wǎng)思維，要營造候選人的粉絲經(jīng)濟。讓Ta來你的地盤(公司環(huán)境)感受你的風格(公司文化)，讓Ta對你個人更欣賞(領導力)、更著迷(個人魅力)，這對Ta做決定有幫助。
要讓對方有更好的參與感。銷售不是說辭職就能辭職，Ta可能來自世界500強的大公司或關鍵崗位，會有觀望的心態(tài)。當你圈定目標人選，要定期主動聯(lián)絡Ta，定期發(fā)給Ta公司的融資消息、最近的新聞、PR稿件，把利好消息持續(xù)輸給Ta。即使Ta一開始可能拒絕了你，也要隔一段時間就表達“我依然想讓你來”的開放態(tài)度，這樣才能加大招聘成功率。
9 打好做持久戰(zhàn)的準備
越重要的崗位，可能越需要花6個月甚至更長的時間來去找到。
前段時間我跟一個團隊交流，我說，如果要找銷售合伙人，需要做好6個月的時間準備。他說，不可能，兩個月就能搞定。我說，人才市場看人、面人就需要兩個月，追蹤幾個候選人又需要兩個月。即使談妥了，Ta提離職，關鍵崗位的人提離職沒那么快，又需要兩個月，來你的公司適應的時間可能又要更長時間。
這樣算下來，6個月都已經(jīng)是很快的進展了。要提前搶人、招人，尤其牛人，時刻保持著招聘的狼性和韌性。
10 正確做招聘決策的三項考量指標
如何做正確的決策?
先舉一些很小的技巧。有時候，候選人的的簡歷，包括口頭描述，會把自己說的很虛或很大。其實可以把銷售、市場的工作，拆分成各種模塊來問�？梢杂羞壿嫷貑枺琓a在組織里屬于哪部分?才能判斷Ta在業(yè)績貢獻里屬于哪塊。見招拆招很重要，還要繼續(xù)拆解，Ta以前所在銷售崗位的業(yè)績核算方式、激勵等問題上都要強勢地問到。如果不問到，將來掉進坑里的就是我們。要用拆解的方式問Ta任務與達成，是團隊的配額還是個人配額、破冰的潛力、對競品的人和項目等細節(jié)信息的了解程度等信息來綜合判斷。
首先，要借鑒外腦的力量，尤其團隊本身不具備這種能力，或團隊只有技術、產(chǎn)品人員而需要引入銷售或市場人員的時候。要請一個外部比Ta級別更高的人幫你做面試和評價，可以是Ta的前任領導或之前合作過級別較高的人。
其次，如果Ta的基因能帶來新血液，建議把Ta直接匯報給CEO一段時間。Ta和CEO的溝通越緊密，對引入新的基因來加強團隊力量就越有幫助。如果Ta總跟下一級溝通或跟Ta業(yè)務完全不相關人的匯報，那這種人招來也留不住。
最后，背景調查是要貫穿招聘流程的始終。這事可松可緊，對銷售和市場人員比較重要的幾點：信用記錄、商業(yè)利益沖突、薪酬范圍等，在前期了解細致一些對后期談判和入職后降低管理成本更有優(yōu)勢。做好背調是規(guī)避用人大坑的重要的手段。