引導語：企業(yè)的HR在招聘面試中能否獲得真實有效的信息，是衡量人才合適與否的關(guān)鍵。那么怎樣才能招到你真正想要的人呢?歡迎大家閱讀下文了解。
在人才的招聘選拔中，一次設計完善、準備充分的深度面試是確保人才甄選高質(zhì)量與高效率的關(guān)鍵。而在實際操作過程中，最大的難題就是面試中怎么問對問題，以準確地考察出應聘者的真實能力水平。
行為面試的突出特點是：讓應聘者回憶過去的經(jīng)歷，也就是讓應聘者講述完整的、真實的、自己已經(jīng)發(fā)生的故事。而要達到這個目的，就需要有效地發(fā)問和追問，并能客觀地進行評價。
讓提問有章可循
在面試中，面試官常有一種“抓不住”應聘者的感覺，難以引導應聘者說出關(guān)鍵信息。這是因為面試官沒有將問題聚焦到與應聘者工作經(jīng)歷相關(guān)的工作情境上，也就是問題沒問到點子上。
解決方法是將提問問題情境化，即將提問內(nèi)容聚焦到該職位日常發(fā)生的一些典型事件上，如：個人成長的關(guān)鍵階段、與目標崗位接近的工作經(jīng)歷、工作崗位或角色發(fā)生變化、重大項目或重要的工作事件、應聘者在自我介紹時著重提到的經(jīng)歷……這些應聘者都會記得比較清楚，也容易說出來。
那么，以什么樣的形式來提問呢?掌握幾種情境化行為面試的句式，提問就會變得簡單。
標準句式一：
“請舉一個體現(xiàn)你‘指標名稱(如責任心)’的例子。”
如面試經(jīng)驗不足，當不知如何提問時，可以嘗試使用這種句式。但這種句式的不足在于，應聘者明確地知道你要考察他哪方面的素質(zhì)。與此類似的句子有：請談談你如何處理團隊成員意見不一致的事情?請分享一下你在工作中快速掌握新知識的一些經(jīng)驗?
標準句式二：
“你如何幫助下屬取得成功?請舉例說明。”
這種句式直接詢問應聘者過去是怎么做的，并提醒應聘者一定要描述過去的事例，句式簡單，且將工作情境直接融入提問。想了解其如何開發(fā)新客戶、讓團隊成員達成一致、說服你的領(lǐng)導、提高大家的積極性等，都可以用此句式。
標準句式三：
“請回憶一下你需要在同一時間處理多項工作時，是如何處理的?”或“過去當你的領(lǐng)導與你的觀點不一致時，你是如何做的?請舉例說明。”
這種句式比句式二更加情境化，更加突出情境中的矛盾沖突點，更容易讓應聘者找到回憶過去行為事件的感覺。
總體來看，句式?jīng)]有絕對的好與壞。但是在同一次面試中，提問句式不應過于單一，可以幾種句式搭配起來使用。
追問，讓你更接近真相
面試過程中常常會遇到一些非行為面試的描述語句。比如關(guān)于團隊合作的事例回答如下：
“這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。有時我們也會加班，其實大家在一起都還是比較愉快的……”
從這類回答中根本無法判斷其合作性強弱。所以一定要通過行為細節(jié)的追問來了解事情的來龍去脈，以此判斷應聘者的能力水平，驗證事件的真假。
追問的基本原則是STAR原則(背景、任務、行為、結(jié)果)。
行為面試的關(guān)鍵點是行為表現(xiàn)。而在不同情境下人的行為是不同的，因此了解行為的背景信息十分關(guān)鍵。通過關(guān)鍵工作事件了解應聘人員素質(zhì)，事件包括：背景、個人的行動以及后果;應聘人員在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在當時情景中究竟是如何做的;盡可能讓應聘人員詳細而具體地描述自己的行為和想法，而不要依賴他們自己的總結(jié)。
在面試中，當發(fā)現(xiàn)應聘者使用一些描述詞語時，要進行追問。
選對人，關(guān)鍵在于評價
當面試提問結(jié)束后，就進入了最后的評價階段，這對于很多面試官來說是一個挑戰(zhàn)。作為評價者，還應該注意以下幾方面：
首先，在面試前，面試官一定要深刻理解面試的評價指標和評分標準，要避免光環(huán)效應、第一印象、似我效應等誤差。如果有多位面試官，面試前還要對目標崗位要求、提問思路、評分標準達成一致意見。在評分時，需要通過討論、擺行為證據(jù)進行充分溝通，給出一個合適的、客觀的分數(shù)。
舉例來說，溝通能力是我們常要考察的一個指標，一般可以分解為溝通意愿、溝通技巧、傾聽反饋和人際洞察幾個維度。在一次面試中，A應聘者語言表達流暢，邏輯性強，聲音也很宏亮，但是他總是自己說個不停，也沒有注意到面試官有打斷他的意思;B應聘者雖然聲音小，語言表達也比較簡潔，但重點突出，而且能夠?qū)λ说脑掃M行思考和反饋。通過對照評價指標和評分標準，經(jīng)面試考官討論，給A的溝通能力評為中等(72分)，給B的溝通能力評為良(80分)。
其次，要學會區(qū)分哪些是“規(guī)定動作”，哪些是“自選動作”。應聘者描述的行為事件里的行為是評分的重要依據(jù)，但是在拿這些行為作證據(jù)時，要注意進行區(qū)分。有些行為是公司的制度和流程規(guī)定必須做的，應聘者采取了這些行為并不能代表其能力強，但是如果沒有這些行為則說明應聘者能力低。而反映應聘者能力的，就是那些制度和流程沒有明確規(guī)定的“自選動作”。
再次，在評分時，需要謹慎對應聘者描述的負面事件(即失敗事件)進行評價。在這些負面事件中，往往隱藏了很多求職者的價值觀、求職動機、性格特征等因素。但是不能因為有失敗事件就把人一棍子打死，而應當重點關(guān)注應聘者是否從失敗事件中吸取教訓，并在之后是否有明顯改善。
比如，一個IT公司研發(fā)經(jīng)理在面試中回憶過這樣一件事。他管理的部門有一位年輕員工，被安排到一個比較有技術(shù)難度的項目上，因經(jīng)驗不足出現(xiàn)失誤，被客戶投訴。他很嚴厲地批評和處罰了這位員工，兩面受壓下的員工感覺委屈提出了辭職。這導致項目人手更少，工期也受到影響。事后，這位經(jīng)理進行了認真的總結(jié)反思，改變了管理方式，在安排任務前，他會先指導員工制訂計劃，提醒應注意哪些方面的風險。后來同樣也出現(xiàn)了客戶投訴，他再也沒有處罰員工，而是指導和幫助員工解決當下的問題。事后他又單獨跟這位出問題的員工進行績效反饋，使他認識到自己的不足，并知道如何進行提升。
經(jīng)綜合分析，可見這位研發(fā)經(jīng)理在團隊管理方面是有自己的思考和認識的，特別是在對下屬的輔導培養(yǎng)方面也取得了進步和提升。