引導(dǎo)語：我們一起來看最大的互聯(lián)網(wǎng)騰訊是如何招聘人才的？大家可以學(xué)習(xí)與借鑒。
優(yōu)異的業(yè)績揭示了騰訊在人才管理上的成功，其中最獨到之處是：騰訊把人力資源本身當成產(chǎn)品來運作，以產(chǎn)品管理的模式來管理人才。
騰訊是一家驚人的公司。自2004年上市以來，總收入、毛利和年度盈利這三項主要經(jīng)營指標每年都保持兩位數(shù)增加。
在全球上市公司里，騰訊的長期財務(wù)表現(xiàn)僅次于亞馬遜。優(yōu)異的業(yè)績揭示了騰訊在人才管理上的成功，其中最獨到之處是：騰訊把人力資源本身當成產(chǎn)品來運作，以產(chǎn)品管理的模式來管理人才。
騰訊集團人力資源副總經(jīng)理兼企業(yè)發(fā)展事業(yè)群人力資源總監(jiān)陳菲女士說，公司HR管理最大的特色是始終把人放在第一位，重資產(chǎn)(員工)、小團隊(扁平化、行動敏捷、調(diào)配靈活、經(jīng)營意識和閉環(huán)管理)、大文化(開放、平等和尊重)。
與傳統(tǒng)企業(yè)相比，騰訊的HR管理借鑒產(chǎn)品管理模式，把HR本身當成一款產(chǎn)品來運作——產(chǎn)品策劃(充分做用戶需求調(diào)研)、產(chǎn)品設(shè)計(滿足用戶需求)、產(chǎn)品**(HR政策先在自己部門**)、產(chǎn)品優(yōu)化(通過**不斷改進)、產(chǎn)品評審及發(fā)布(HR政策發(fā)布)、快速迭代(繼續(xù)改善)，總之要適應(yīng)公司業(yè)務(wù)不同階段的發(fā)展變化。
員工最寶貴
騰訊是一家成立17年的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，伴隨著業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，員工人數(shù)也快速增長。目前，騰訊擁有超過2.4萬名員工，其中30%以上擁有碩士及以上學(xué)位，60%是技術(shù)人員，平均年齡約29歲，男女比例大約3:1。
騰訊HR核心政策是以人為本。這是人力資源所有工作的基礎(chǔ)。馬化騰說過，對于騰訊而言，業(yè)務(wù)和資金都不是最重要的，業(yè)務(wù)可以拓展和更換，資金可以吸引和調(diào)配，惟有人才是不可輕易替代的，人才是騰訊最寶貴的財富。“具體而言，普通員工是HR的大客戶，HR既是員工的服務(wù)者又是專業(yè)支持者，幫助他們不斷成長進步。”陳菲說，“干部和老板也是HR的客戶，HR的作用是幫助各級領(lǐng)導(dǎo)打造優(yōu)秀文化、建立高效組織和形成順暢流程，同時HR充分理解業(yè)務(wù)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況提供針對性的人力資源綜合解決方案。”
與傳統(tǒng)企業(yè)相比，騰訊的業(yè)務(wù)特點有所不同。傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)出比較有形，更容易衡量結(jié)果，對應(yīng)的HR管理，采取的是科層式模式。而騰訊的產(chǎn)出相對無形，產(chǎn)品需要在使用過程中不斷去體驗，衡量的是有效性，體現(xiàn)的是一種用戶體驗。在這一過程中，人的作用最重要，這也是許多互聯(lián)網(wǎng)公司的特點。因此，騰訊的HR政策與公司業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，去中心化、扁平化管理、層層迭代，保證每位員工都得到充分尊重和授權(quán)，保障信息流通透明和暢通。在此基礎(chǔ)之上，騰訊無論是選拔人、培養(yǎng)人還是使用人、激勵人等方面都有獨特的做法。
人才招募時，騰訊面試流程非常嚴謹和專業(yè)。騰訊與谷歌、亞馬遜等公司的招聘有異曲同工之處，員工入職時，不僅直接領(lǐng)導(dǎo)、工作伙伴甚至跨事業(yè)群合作的人員都參與到面試過程中，大家相互評介，雙向選擇，目的是全面了解應(yīng)聘者的知識結(jié)構(gòu)、工作背景、思考能力、綜合素質(zhì)、文化適應(yīng)度和潛力，找到最合適的人選。
直到現(xiàn)在，公司所有中級干部及以上員工的面試，集團總裁劉熾平和高級人力資源副總裁奚丹都要親自面試，這體現(xiàn)一種對人才的尊重。騰訊的面試不是為了面試而面試，而是相互學(xué)習(xí)的過程，騰訊也從業(yè)界優(yōu)秀人才身上聽取對騰訊有啟發(fā)的洞見。
在畢業(yè)生招聘方面，騰訊的做法與眾不同，目的是找到有思想、愛學(xué)習(xí)的實力派。2014年公司推出招聘產(chǎn)品培訓(xùn)生項目。陳菲說，“騰訊是以產(chǎn)品為主的公司，特別看重員工的產(chǎn)品思維能力、創(chuàng)新能力、策劃能力、運營能力和客戶意識等，所以我們在畢業(yè)生招聘這個階段就注意選出一些有潛力做產(chǎn)品經(jīng)理的人才，加以雙導(dǎo)師計劃和輪崗培訓(xùn)，讓這些人盡快生長。”選聘技術(shù)大伽也是騰訊在畢業(yè)生招聘的一個特色。在全球范圍內(nèi)，騰訊針對碩士、博士、博士后，選拔具有技術(shù)特長的人才。
在培養(yǎng)員工方面，騰訊會根據(jù)不同階段進行相應(yīng)的重點培養(yǎng)。公司發(fā)現(xiàn)，有一個時期，新員工特別多，管理崗位大量空缺，于是在這個年度提出輔導(dǎo)年計劃。這個計劃倡導(dǎo)每位管理者對下屬承擔“知人善用、發(fā)展他人”的責任。公司會開發(fā)一些簡易教材，從馬化騰、劉熾平開始，每位管理者都要身體力行，培養(yǎng)新人。HR部門還會在半年考核時做員工滿意度調(diào)查，以便檢驗計劃的有效性。
對基層、中層和高層干部的后備培養(yǎng)，騰訊也有各自的計劃。中層干部后備計劃叫“飛龍計劃”——從視野開拓(組織他們走出去，跟行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)交流)到崗位實踐(將公司在戰(zhàn)略、產(chǎn)品和管理方面最需要解決的課題交給他們)，并為這些人配備優(yōu)秀導(dǎo)師，每個項目完成情況會定期匯報，總裁參與聽取�；鶎痈刹亢髠溆媱澖�“潛龍計劃”，高層后備干部也有專門的培養(yǎng)計劃。每到年度年底，公司會做全體干部的盤點，根據(jù)情況制定改進計劃。另外，兩年前，騰訊推出“新攀登計劃”，是針對專業(yè)技術(shù)人員晉升專家的后備培養(yǎng)計劃，與管理人才培養(yǎng)形成雙通道。
騰訊還有產(chǎn)品領(lǐng)軍人物培養(yǎng)計劃。騰訊人才管理的實踐發(fā)現(xiàn)，人選對了，其他就幾乎都對了。如果產(chǎn)品項目一把手不行，怎么用勁都不對。這個計劃從公司現(xiàn)有的中級干部中產(chǎn)生。挑選標準包括過去的成功經(jīng)歷、經(jīng)營意識、管理能力、創(chuàng)業(yè)激情等。
調(diào)動員工激情
一方面，騰訊已經(jīng)創(chuàng)辦17年，另一方面，整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭異常精彩，新銳公司不斷涌現(xiàn)。此時，如何讓公司所有員工尤其是老員工保有工作激情?這不僅是騰訊HR考慮的問題，也是公司核心管理層考慮的重點。騰訊做法是通過機制保證，具體有兩點。
第一，組織架構(gòu)的創(chuàng)新，保證員工的戰(zhàn)斗力。從游戲事業(yè)群(互動娛樂事業(yè)群)開始，公司采取游戲工作室這種模式，事實證明對激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情行之有效。此種管理模式最大的特點是三個主要角色就能形成一個閉環(huán)，閉環(huán)保證了敏捷，能夠被授權(quán)、被激發(fā)。同時公司營造一個創(chuàng)業(yè)環(huán)境，員工與其到外面創(chuàng)業(yè)，不如在工作室里創(chuàng)業(yè)。
無論哪個工作室出成果，公司就會不斷加力扶持，也允許試錯。陳菲說，如果產(chǎn)品屬于前沿，大家都在探索階段，公司可以安排試錯，也可安排兩個團隊一同試錯。不是任何產(chǎn)品都需要試錯，要看產(chǎn)品性質(zhì)。對于一些市場競爭特別激烈，不贏就會出現(xiàn)嚴重后果的產(chǎn)品，騰訊不會安排試錯。其他一些產(chǎn)品比如安全和金融產(chǎn)品，也不會安排試錯，因為關(guān)系重大。
“工作室創(chuàng)業(yè)模式”一開始還只是在小范圍里嘗試，后來在公司廣泛逐步推廣。每個工作室都有用人權(quán)、考核權(quán)、財務(wù)權(quán)、激勵權(quán)以及是否追求資源權(quán)，權(quán)限跟工作室成果和盈利狀態(tài)正相關(guān)。工作室就像一個一個小公司，這種模式令員工每天都處于一種創(chuàng)業(yè)激情的狀態(tài)，有效解決了員工工作熱情不足的問題。
這種模式更大的作用是激發(fā)了公司創(chuàng)新的內(nèi)在活力。目前，在全球行業(yè)排名中，騰訊游戲已經(jīng)從第8位一躍到第1位。工作室這種成功模式，厥功至偉。后來這一模式被推廣到無線事業(yè)群和社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群，效果也很明顯。現(xiàn)在騰訊一些安全產(chǎn)品、瀏覽器產(chǎn)品都躍升到行業(yè)榜首位置。
第二，人才活水。這是騰訊兩年前推出的HR政策。當時公司發(fā)現(xiàn)，一些工作時間比較長的員工產(chǎn)生了職業(yè)倦怠，需要在公司內(nèi)部創(chuàng)造一個優(yōu)良的生態(tài)系統(tǒng)，因此就提出了“人才活水”概念。只要員工本人發(fā)起，又有單位接收，其所在單位必須在3個月之內(nèi)無條件放人。在微信事業(yè)群中，大約60%的員工通過內(nèi)部人才市場獲得，極大地支撐了這個事業(yè)群的快速發(fā)展。“人才活水”政策最大的特點是：在整個公司內(nèi)盤活人才，人盡其才。
文化的力量
在HR管理上，最佳做法不是靠人治，也不是靠政策而是靠文化。文化是公司里經(jīng)過長時間形成的一種共識和規(guī)范，它引導(dǎo)大家的一致行動。
在騰訊，年輕員工比較多，特別是80后、90后員工。管理這些員工，靠領(lǐng)導(dǎo)自上而下的命令，鮮有人買賬;靠冷冰冰的條文，也不大見效。另外，騰訊每年空降的人才非常多，既有來自谷歌、Facebook、甲骨文、微軟、三星這些跨國企業(yè)的精英，也有來自投行、咨詢公司、媒體的優(yōu)秀人才，大家文化背景不同、經(jīng)歷各異，怎么把這些人凝聚在一起?騰訊的做法除了提供平臺之外，主要還是靠文化，通過打造一種開放、平等和尊重的文化，靠文化的魅力解決個性差異和融合問題。
以開放為例，騰訊有干部，是畢業(yè)后從普遍員工一直升到副總級。只要員工表現(xiàn)出強大的能力，騰訊就會提供機會和舞臺，讓他們快速發(fā)展。騰訊的空降人才，也會發(fā)展得如魚得水。大家都能團結(jié)在騰訊這個大家庭里，跟公司開放和包容的文化分不開。
騰訊內(nèi)部有一個樂問BBS平臺，大家都是實名制。員工可以在上面提出任何關(guān)于業(yè)務(wù)、管理等問題，有個別的帖子會有2萬多個跟帖，大家討論非常熱烈。陳菲說，有一次，一位員工吐槽一個產(chǎn)品不好用，馬化騰也參與了討論過程，跟大家一起集思廣益想辦法。
中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)整體雖然比較年輕，處于朝陽發(fā)展軌道，但在管理方面，騰訊時刻保持警醒，隨時準備應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。陳菲說，在HR方面，公司當下特別注意的是杜絕大企業(yè)病。大企業(yè)決策慢、層級多、流程長、溝通成本高、與市場響應(yīng)時間長，這樣就會摧毀公司的創(chuàng)新根基。騰訊的應(yīng)對這一挑戰(zhàn)的主要方法，還是“打造扁平化組織”和“干部能上能下”。