引導(dǎo)語：如果貴公司的優(yōu)秀技術(shù)員工不能勝任管理崗，作為HR你如何解決？

　　優(yōu)秀技術(shù)員工往往是公司核心技術(shù)部門的骨干，技術(shù)能力沒得話說，然而，當(dāng)這些技術(shù)骨干升職為管理崗時，卻存在著很多的不適應(yīng)。遇到這種情況，看下面的案例是如何解析的。

　　小劉是公司的技術(shù)總監(jiān)，核心技術(shù)骨干員工，公司的主打產(chǎn)品就是小劉牽頭負(fù)責(zé)，他的技術(shù)能力得到公司一致認(rèn)可�？偨�(jīng)理陳先生為了留住小劉，2013年2月任命小劉為技術(shù)副總。小劉升任技術(shù)副總后，他的主要工作為公司技術(shù)部門的管理。3個月后，小劉一直很苦惱，管理工作要處理人事調(diào)整，組織架構(gòu)調(diào)整，團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。他明顯感覺很吃力，并為此感到苦惱�，F(xiàn)在的工作經(jīng)常要溝通、應(yīng)酬，經(jīng)常要給同事做思想工作。這都不是自己愛干的。如果繼續(xù)這樣，他只有考慮離職。總經(jīng)理陳先生看在眼里，急在心里，到底怎么辦呢?請結(jié)合本案例，試分析原因。

　　知識點(diǎn)解析：

　　職業(yè)通道建設(shè)，職業(yè)發(fā)展通道是企業(yè)結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人成長目標(biāo)，為內(nèi)部員工設(shè)計職業(yè)發(fā)展方向和提供職業(yè)晉升機(jī)會的路徑，包括管理通道和職業(yè)技能通道。通過多通道的職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)，可以保證員工更好的發(fā)揮自己的優(yōu)勢，并獲得相應(yīng)的工資待遇。避免因?yàn)閱我煌ǖ涝斐傻模瑔T工發(fā)展受限，甚至變成不合格管理人員的情況。

　　案例解析：

　　本案例中，由于公司考慮到劉先生是核心骨干員工，所以就認(rèn)為他適合做管理，并安排他做技術(shù)副總，從事主體為管理的工作。事實(shí)上，由于劉先生從事技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理工作后，已經(jīng)不能夠勝任他的工作，并且已經(jīng)有了離職的打算。說明，劉先生是適合做技術(shù)工作的，所以應(yīng)該讓劉先生在技術(shù)類的通道發(fā)展，而不是讓他在管理類通道發(fā)展，做一個蹩腳的管理人員。同時，公司在設(shè)立雙通道的發(fā)展途徑時，保證技術(shù)人員同樣可以拿到管理相當(dāng)崗位的工資即可。

　　優(yōu)秀技術(shù)員工不適應(yīng)管理崗位，不僅僅是員工自身的原因，更多在于企業(yè)有沒有作合理的人事安排，在調(diào)動崗位之前有沒有作充分的考量，否則，公司團(tuán)隊(duì)發(fā)展不好，還有可能喪失優(yōu)秀員工。

　　如何安排項(xiàng)目經(jīng)理的配置?

　　項(xiàng)目經(jīng)理崗位，特別是需要外派項(xiàng)目經(jīng)理的公司，往往有拙荊見肘的感覺，總覺得沒有合適的項(xiàng)目經(jīng)理能夠挑起大梁。本案例中L公司也是此種情況，請認(rèn)真思考，再看案例解析。

　　某高新技術(shù)企業(yè)L公司，L公司現(xiàn)有人員近150人，其中技術(shù)部門120人，主要由研發(fā)工程師，項(xiàng)目經(jīng)理，軟件開發(fā)工程師，硬件工程師，售后服務(wù)工程師等組成。由于公司承擔(dān)全國各地的任務(wù)，在項(xiàng)目實(shí)施之后，往往會任命一名項(xiàng)目經(jīng)理，全權(quán)負(fù)責(zé)某個開發(fā)項(xiàng)目。公司目前項(xiàng)目主要有兩種，一種是新項(xiàng)目，需要組建團(tuán)隊(duì)，設(shè)計方案。設(shè)計方案驗(yàn)收后，進(jìn)行項(xiàng)目方案的實(shí)施。另一種項(xiàng)目是售后項(xiàng)目，主要是進(jìn)行項(xiàng)目技術(shù)方案的設(shè)計，軟件系統(tǒng)的升級，硬件配置優(yōu)化，由售后服務(wù)人員完成。最近，老板朱先生很頭疼，客戶投訴了武漢和內(nèi)蒙的兩個項(xiàng)目經(jīng)理。

　　武漢項(xiàng)目管理混亂，內(nèi)蒙項(xiàng)目技術(shù)方案實(shí)際不過關(guān)。目前，公司項(xiàng)目經(jīng)理均安排具體項(xiàng)目，已經(jīng)沒有項(xiàng)目經(jīng)理可派。武漢的項(xiàng)目是剛接下來的新項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理王先生，技術(shù)過硬，管理水平一般。內(nèi)蒙的項(xiàng)目是成熟性的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理吳先生，有一定的團(tuán)隊(duì)管理能力，技術(shù)能力一般。請結(jié)合本案例分析，分析如何進(jìn)行L公司項(xiàng)目經(jīng)理人員的優(yōu)化配置。

　　知識點(diǎn)解析：

　　人員配置，通過評估候選人的工作經(jīng)驗(yàn)，工作能力，素質(zhì)能力等，進(jìn)行“人崗匹配”的分析和評估，結(jié)合候選人的勝任能力，安排人員具體工作。人員配置的前提是工作分析，在人員配置的過程中，通過工作分析可以重點(diǎn)明確崗位職責(zé)，任職資格。

　　案例分析：

　　本案例中，L公司目前項(xiàng)目，一種是新項(xiàng)目，需要組建團(tuán)隊(duì)，設(shè)計方案，項(xiàng)目方案的實(shí)施。另一種項(xiàng)目是售后項(xiàng)目，主要是進(jìn)行軟件系統(tǒng)的升級，硬件配置優(yōu)化，通常由售后服務(wù)人員完成。顯然，我們不難發(fā)現(xiàn)，新項(xiàng)目對項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力要求非常高，技術(shù)能力要求都比較高;成熟的售后項(xiàng)目對項(xiàng)目經(jīng)理的管理要求比較低，技術(shù)能力的要求較高。所以，本案例中結(jié)合兩個項(xiàng)目經(jīng)理的特點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理優(yōu)化配置為吳先生負(fù)責(zé)武漢的新項(xiàng)目(團(tuán)隊(duì)管理能力強(qiáng))，王先生負(fù)責(zé)內(nèi)蒙的售后項(xiàng)目(技術(shù)能力強(qiáng))，將兩個項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)換即可解決目前的主要問題。

　　當(dāng)然，具體問題具體分析，不同公司不同項(xiàng)目，也需要考慮公司想要的結(jié)果更側(cè)重于哪一方面，團(tuán)隊(duì)中其他人員的匹配情況，等等都可以作為參考的重要因素。