引導(dǎo)語(yǔ)：大家想了解京東CEO劉強(qiáng)東的招聘選人用人留人標(biāo)準(zhǔn)是什么？來(lái)這里看看吧，可以給你提供借鑒。
劉強(qiáng)東的招聘選人用人留人標(biāo)準(zhǔn)
劉強(qiáng)東在其新書《劉強(qiáng)東自述：我的經(jīng)營(yíng)模式》中坦言：一家企業(yè)如果成功是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)，如果失敗也一定是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)，是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出了問題。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，是我花費(fèi)時(shí)間最多，也是內(nèi)部最重要的一件事。
作為一家高速增長(zhǎng)的公司，外界常常覺得我們會(huì)因?yàn)榘l(fā)展速度而「疲于奔命」。但實(shí)際上，如果問我京東運(yùn)營(yíng)體系中哪里最讓我「疲于奔命」，一刻也不敢放松，那就是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。
如果有一天京東失敗了，那么不是市場(chǎng)的原因，不是京東對(duì)手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團(tuán)隊(duì)出了問題。
而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么選人，怎么用人，怎么留人，怎么防止「大企業(yè)病」，保證信息通暢，減少部門扯皮。
選人
不符合我們的核心價(jià)值觀，你能力再?gòu)?qiáng)，我也不要!
京東集團(tuán)人事管理的八項(xiàng)規(guī)定，八項(xiàng)規(guī)定的第一項(xiàng)，就是能力價(jià)值觀體系。我們通過能力、業(yè)績(jī)和價(jià)值觀體系量化衡量標(biāo)準(zhǔn)，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。能力很強(qiáng)，但是價(jià)值觀不過關(guān)的，是鐵銹，這是我們要堅(jiān)決去除的。
在我們選擇高管的時(shí)候，除了能力要和職位匹配外，他還需要具備以下幾個(gè)特質(zhì)：
只有具備了這些，才是真正能和京東，能和我們的事業(yè)綁在一起的人。
另外，管理和培養(yǎng)管培生，是我傾注時(shí)間和精力較多的一件事情。京東每年會(huì)從應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中招聘幾十甚至上百人，從畢業(yè)那天起，這些管培生就得進(jìn)入京東，接受京東的培訓(xùn)。
接受完系統(tǒng)的培訓(xùn)之后，管培生們可以自由選擇，到相應(yīng)部門的具體工作崗位正式開始工作。工作滿半年之后，他們可以進(jìn)行第二次內(nèi)部崗位選擇，滿兩年后他們還有第三次選擇的機(jī)會(huì)。
這里就不得不提一下：
JDStyle——“尋覓京東范兒”。京東的每位員工都可以有范兒。如果是一名配送員，會(huì)因?yàn)閱瘟扛呋蛘哂凶约邯?dú)特的技巧而成為一種JDStyle;如果是一名管培生，只要能力突出，為公司做出貢獻(xiàn)，也是一種JDStyle。無(wú)論是從京東的管理哲學(xué)，還是管理實(shí)踐，都可以看出京東最看重的是人，只有充分發(fā)揮人的作用，才能達(dá)成目標(biāo)。所以，京東在不斷地尋找不同的范兒。
用人
80%的管理者都必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔人才，只允許20%從市場(chǎng)招聘!
京東人事管理的八項(xiàng)規(guī)定中，有一條重要的用人原則，就是「七上八下原則」。什么叫七上八下?就是內(nèi)部員工，包括管培生在內(nèi)，覺得你有七成把握的時(shí)候，就讓你來(lái)管理這個(gè)部門。同時(shí)強(qiáng)制性規(guī)定，以后80%的管理者都必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔人才，只允許20%從市場(chǎng)招聘。
培養(yǎng)一名管理者是要花費(fèi)很多時(shí)間精力的，那為什么我們還要20%去社會(huì)上招聘?因?yàn)槲覀円ＷC組織還有新鮮的血液，我們不能變成一個(gè)封閉化的組織。所以七上八下，七分熟就要內(nèi)部提拔，80%的管理者都要內(nèi)部培養(yǎng)出來(lái)，這樣才能保證這家公司真正的文化、價(jià)值觀落地生根。
我們認(rèn)為一個(gè)管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個(gè)人，讓他能夠有足夠的時(shí)間思考戰(zhàn)略，同時(shí)也不會(huì)很清閑。我們看到很多公司都是一個(gè)人管理兩個(gè)人的結(jié)構(gòu)，在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦?合并上面的A，變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。每個(gè)管理人員管理的下屬不能低于八個(gè)人，低于的話合并。原則上不超過十二個(gè)人，就不允許拆分業(yè)務(wù)。如果說(shuō)我的一個(gè)副總裁管了九個(gè)總監(jiān)，公司只有一個(gè)副總裁，不可能有兩個(gè)。一個(gè)副總裁管了十二、十三或者十五，超過十二個(gè)之后公司可以考慮設(shè)立第二個(gè)副總裁。
另外京東值得一提的是他們的用人兩大原則：
第一個(gè)原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個(gè)是確保公司必須有人員備份，不會(huì)因?yàn)橐粋�(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。
很多人說(shuō)我有替補(bǔ)人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說(shuō)誰(shuí)是絕對(duì)安全的，我都不是。如果說(shuō)這家公司業(yè)績(jī)非常糟糕的話，我是有股票言語(yǔ)權(quán)的，但是我沒有非要做這個(gè)公司的CEO，每個(gè)人要為公司考慮。
留人
如果一個(gè)配送員五年之后還是配送員，那就是管理者的失職!
我經(jīng)常說(shuō)要感恩員工的付出。什么是感恩?感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓(xùn)體系，讓他們?cè)诰〇|工作幾年后，個(gè)人職業(yè)能力、知識(shí)、眼界等都能上升到一個(gè)新的高度。在我看來(lái)，這是對(duì)員工最大的回饋，同時(shí)也是培訓(xùn)最大的意義。
那么怎么培養(yǎng)?京東在內(nèi)部建立了一整套立體培訓(xùn)方案。
● 副總裁以上高管
首先，公司為這些高管們提供到國(guó)內(nèi)外一流商學(xué)院參加系統(tǒng)的在職EMBA項(xiàng)目學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，每年會(huì)安排至少三位高管去進(jìn)修。
另外，結(jié)合公司階段性的戰(zhàn)略，我們會(huì)定制化有特定目標(biāo)的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，例如「走入農(nóng)村」「硅谷之行」等。
● 總監(jiān)級(jí)別管理者
我們一方面與知名商學(xué)院合作，針對(duì)總監(jiān)級(jí)管理者中的高潛力人才，開設(shè)京東MBA培訓(xùn)班;
在管理技能方面，以京東領(lǐng)導(dǎo)力模型為核心目標(biāo)，提供階段性的學(xué)習(xí)項(xiàng)目;
對(duì)于新入職的高管，京東大學(xué)與人力資源部門合作為他們提供貼身支持的「高管90天轉(zhuǎn)身計(jì)劃」;
另外，管理者每人每年至少要為新員工入職培訓(xùn)進(jìn)行一次企業(yè)文化宣講。
● 中層及基層管理者
京東的快速發(fā)展對(duì)中、基層管理者帶來(lái)的挑戰(zhàn)是盡快地實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變和掌握基本的團(tuán)隊(duì)管理思路和業(yè)務(wù)管理內(nèi)容，在每人每年4-6天脫崗培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，同時(shí)在繁忙的工作中實(shí)現(xiàn)「干中學(xué), 學(xué)中干」，掌握實(shí)用的「管人、管業(yè)務(wù)」的技能。
● 基層配送人員
如果這份工作對(duì)于配送員們來(lái)說(shuō)可有可無(wú)，隨時(shí)都可以離開京東再找一個(gè)，那么很難讓配送員真正做好這份工作。
所以，京東一定要能保證為配送員提供一份不管現(xiàn)在還是未來(lái)都很有競(jìng)爭(zhēng)力的、很穩(wěn)定的收入。我們不僅為他們提供五險(xiǎn)一金，還為他們準(zhǔn)備了高于市場(chǎng)平均水平的工資。這是第一點(diǎn)，也是至關(guān)重要的一點(diǎn)。
除了金錢方面的回饋之外，我們還為配送員們準(zhǔn)備了極大的上升空間。因?yàn)闃I(yè)務(wù)的需要，我們每年的配送隊(duì)伍和配送站幾乎都在翻倍增長(zhǎng)，所以只要在公司工作過一兩年的優(yōu)秀老員工，就有可能成為站長(zhǎng)。一旦成為站長(zhǎng)，不僅工資高了，優(yōu)秀的站長(zhǎng)還能拿到公司的股票。
4
防止大企業(yè)病
經(jīng)常說(shuō)「No」的管理者，實(shí)際上都是偷懶者，必須清除。
在京東，沒有事實(shí)或數(shù)據(jù)能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說(shuō)「No」。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協(xié)調(diào)困難，你找某些個(gè)部門辦點(diǎn)事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說(shuō)一大堆「不行」。我們?cè)O(shè)立了這個(gè)原則，管理者可以對(duì)其他部門的人員評(píng)定打分，那個(gè)人不好，你對(duì)他打分。
按照這個(gè)制度，以后再說(shuō)「No」就屬于高風(fēng)險(xiǎn)，你要說(shuō)「No」可以，給我拿數(shù)據(jù)擺事實(shí)，告訴我，我跟你提的要求是不對(duì)，你可以說(shuō)「No」。這種經(jīng)常說(shuō)「No」的管理者實(shí)際上都是偷懶者，壓根兒沒有資格做京東集團(tuán)的管理者，這些人都要給清除掉。
總之，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，是我花費(fèi)時(shí)間最多，也是內(nèi)部最重要的一件事。
因?yàn)槲覀兩钪绻麍F(tuán)隊(duì)不壯大，那么公司的任何戰(zhàn)略都無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
[知識(shí)拓展]
招聘的方法
內(nèi)部招聘的方法有：晉升，從一個(gè)較低職位挑選人員到一個(gè)較高的空缺職位;職位轉(zhuǎn)換，當(dāng)企業(yè)中有較重要的職位空缺時(shí)，從與該職位同級(jí)別但相對(duì)次要職位的人員中挑選適宜人員填補(bǔ)空缺職位。
通常這種方式用于那些對(duì)人員忠誠(chéng)度比較高，重要且應(yīng)熟悉企業(yè)情況的崗位。它的優(yōu)點(diǎn)是費(fèi)用少，成本低，能極大提高員工士氣，申請(qǐng)者對(duì)公司相當(dāng)了解，能較快進(jìn)入工作狀態(tài)，直接開展工作，而且可以在內(nèi)部培養(yǎng)出一人多能的復(fù)合型人才。它的缺點(diǎn)是人員供給數(shù)量有限，易近親繁殖，形成派系，致使組織決策時(shí)缺乏差異化的建議，不利于管理創(chuàng)新和變革
外部招聘的方法較多，主要有：媒體廣告招聘、人才招聘會(huì)招聘、校園招聘、中介機(jī)構(gòu)招聘、獵頭公司招聘、海外招聘和網(wǎng)絡(luò)招聘等。
外部招聘具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”：有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系;能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。外部招聘也會(huì)有它的局限性，主要表現(xiàn)在：外聘者對(duì)組織缺乏深入了解;組織對(duì)外聘者缺乏了解;對(duì)內(nèi)部員工積極性造成打擊等等。
不同的招聘渠道，它的效果是不一樣的，因此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，包括財(cái)務(wù)狀況、緊迫性、招聘人員素質(zhì)等，同時(shí)考慮招聘職位的類型、層次、能力要求等，來(lái)選擇適當(dāng)?shù)恼衅盖�。比如�?duì)于處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，人才需求量很大，對(duì)于公司高級(jí)管理人員，應(yīng)該采用內(nèi)部招聘的方式，因?yàn)檫@部分人員對(duì)公司非常熟悉，對(duì)新工作能夠很容易上手，對(duì)處于高速發(fā)展中的企業(yè)不會(huì)造成較大影響，同時(shí)這種晉升的機(jī)會(huì)也可以激勵(lì)人才，留住人才;對(duì)于中低層次的人才，應(yīng)該考慮采用見效快的招聘渠道，比如現(xiàn)場(chǎng)招聘以及時(shí)效較長(zhǎng)的網(wǎng)絡(luò)招聘。
人才招聘過程中的常見問題及解決對(duì)策。
(一)人才招聘過程中的常見問題
人才招聘過程中的存在以下常見問題：
1)企業(yè)招聘存在信息不對(duì)稱,招聘方對(duì)應(yīng)聘者的隱性私人信息不了解
2)無(wú)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃，缺乏詳細(xì)的工作分析和職位說(shuō)明書。
3)招聘人員非專業(yè)化，面試官素質(zhì)不高。
4)沒有建立合理、有效的人才儲(chǔ)備體系,很多企業(yè)只顧眼前利益或當(dāng)前工作，對(duì)人才儲(chǔ)備建立重視不夠，一般都是現(xiàn)缺現(xiàn)招
5)缺乏適當(dāng)?shù)某杀绢A(yù)算和效率度量
許多企業(yè)雖然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和財(cái)力，仍然找不到合適的人員，或者是招來(lái)的人不久就離開了企業(yè)，使得招聘效率越來(lái)越低。
(二)完善人才招聘的對(duì)策
1)改善或消除企業(yè)招聘中的信息不對(duì)稱。發(fā)揮和加強(qiáng)政府的信息調(diào)控作用,建立全面的人才資料庫(kù),將人才誠(chéng)信等資料建成檔案,可供用人單位有條件查詢,增加人才信用等信息的“透明度”,如此就能保證招聘者能夠掌握充分的和正確的信息,以便于招聘方做出正確的選擇。
2)進(jìn)行工作分析，完善招聘計(jì)劃。工作分析(又稱職位分析)就是確定組織中職位的職責(zé)以及這些職位任職特征的程序。堤供用于編寫職位說(shuō)明書和任職資格說(shuō)明書，以及雇用什么樣的人來(lái)承擔(dān)該職位的信息。在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上建立企業(yè)的招聘計(jì)劃，即人員需求清單、招聘信息發(fā)布的時(shí)間和渠道、招聘小組人選、招聘工作方案及費(fèi)用預(yù)算等。
3)招聘隊(duì)伍專業(yè)化，提高面試官的素質(zhì)。企業(yè)要使其招聘隊(duì)伍專業(yè)化,就要]對(duì)招聘人員進(jìn)行全面的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括：企業(yè)各崗位的職責(zé)要求與變化、招聘部門的作用和職責(zé)、面試的提問技巧、招聘的渠道、招聘的流程和持續(xù)改進(jìn)、心理測(cè)驗(yàn)知識(shí)等。
4)組織有效的面試。面試的成功與否直接決定著招聘的有效性，所以面試過程中.盡量營(yíng)造獨(dú)立、封閉、安靜、舒適的面試環(huán)境，使應(yīng)聘者能正常發(fā)揮出其真正的實(shí)力，客觀、科學(xué)、公正地選聘人才。另外，招聘者一定要有客觀、科學(xué)的選人依據(jù)，注意不能完全被應(yīng)聘者優(yōu)秀的個(gè)人條件所吸引，要以事先制定的職位說(shuō)明書和工作說(shuō)明書為依據(jù)。
5)規(guī)范人才檔案管理、建立必要的人才儲(chǔ)備信息。招聘部門要建立企業(yè)的人才信息庫(kù)，錄入暫時(shí)不需要的優(yōu)秀人才信息，不定期地與之保持聯(lián)系，一旦將來(lái)出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要即可招入，既提高了招聘速度，又降低了招聘成本。
招聘工作既是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的范圍，也是企業(yè)管理體系的基礎(chǔ)。它關(guān)系到每個(gè)工作崗位工作人員的積極性和潛能的最大限度發(fā)揮，關(guān)系到企業(yè)凝聚力的最大化。因此，現(xiàn)代企業(yè)要重視人才招聘工作，認(rèn)識(shí)到其重要性，充分利用招聘渠道的多樣化為自己公司招聘到合適的人才。