導語:一個不稱職的高級主管很快就會拖垮整個組織，怎樣才能提供招聘的成功率?費羅迪先生于1999年在《哈佛商業(yè)評論》提出了自己的獨特看法,下面跟著小編來看一下!

　　要說現(xiàn)代企業(yè)招聘高管了，在我國古代就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)招聘從來都不是件容易的事情。

　　早在大約兩千多年前，中國漢代的官員就為內(nèi)朝百官制訂了冗長而又詳細的職位描述，試圖把招賢納士的程序變成一門科學。然后，史料表明，此舉的效果令這些官員灰心喪氣。選拔的人員中幾乎沒有一個像預期的那樣表現(xiàn)出色。時至今日，意欲招聘高級主管的企業(yè)管理者們依然在重蹈覆轍。他們舉行面試，審核簡歷，有時甚至進行個性測試，希望在招聘和實際結果之間建立邏輯聯(lián)系，準確預測應聘者的實際能力。盡管如此，成功似乎依然可望而不可及。最近，由商學院和獨立的咨詢公司開展的數(shù)項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在被聘用的高管人員中，有30%-50%的人不是被解雇就是自動辭職。

　　美國管理夠先進了吧，美國政府精英夠牛了吧，但是看看20世界50-70年代在麥克利蘭的勝任素質理論、唐納德克里夫頓的優(yōu)勢識別理論沒出來之前，他們照樣接受失敗的人事聘用決定：

　　20世紀50年代中期，美國后備軍官訓練團(Reserve Officers Training Corps，ROTC)挑選大學生參加該團作為儲備軍官，但每10名最初報名并經(jīng)過選中的學生中，只有2人完成訓練。

　　20 世紀 70年代初，美國政府挑選 FISO (foreign information service officers，駐外聯(lián)絡服務官)，必須通過一種十分苛刻的被稱為“駐外聯(lián)絡服務官員測試”的考試，關鍵評價內(nèi)容是：A.智商;B.學歷、文憑和成績;C.一般人文常識與相關的文化背景知識，包括美國歷史、西方文化、英文以及政治、經(jīng)濟等專業(yè)知識。這么嚴格的標準就想我們今天大部分企業(yè)選人才一樣，然而實踐證明，經(jīng)過嚴格挑選的 FSIO 中的大部分人并不能勝任自己的工作。

　　事實上，在今天即使兩家公司處于完全相同的行業(yè)，他們的CEO要想成功，需要的也可能是兩種截然不同能力要求。這里面影響勝任能力的因素有很多，業(yè)務需求導致的能力要求(包括每家公司自己的業(yè)務成果、以及關鍵業(yè)務策略與重點工作)、企業(yè)文化特點、團隊人才結構特征等，甚至董事會的領導風格都會對CEO產(chǎn)生不同的影響。

　　其中，業(yè)務需求是隨著外在環(huán)境變化而變化的。

　　比如：1998年12月，意大利電信公司聘用貝爾納貝擔任總裁，貝是世界上最大的能源公司ENI的CEO，并成功領導ENI的變革重生。但兩個月之后，Olivetti公司就開始惡意收購意大利電信。這個時候貝的領導變革的才能在需要短期改善公司財務狀況，構筑投資壁壘方面沒有任何價值。導致 Olivetti公司成功收購意大利電信，貝在6個月后被新的董事會掃地出門。

　　又比如：一家在拉美的新的合資電信公司起初聘用了一位在營銷戰(zhàn)略制訂與實施的方面有足夠經(jīng)驗的業(yè)內(nèi)高管，但是這位高管卻不能應付合資公司三位代表著不同資方的股東利益的董事，其中美國資方想利用這家公司在拉美推廣自己的產(chǎn)品和服務;另外一位本地投資股東想追求純粹的利潤回報;還有位本地實業(yè)，股東希望降低降格擴大銷量。因為缺乏談判技能和跨文化的敏感性，這位新CEO沒有辦法平衡諸位董事的利益。下面的經(jīng)營管理團隊夾在這些股東中間左右為難，成批離去，很快這位CEo也被罷黜。值得慶幸的是，下位CEOU雖然沒有電信從業(yè)經(jīng)歷，但是土生土長的拉美人，也在美國工作過10年，熟悉兩地文化，同時他具備很好的溝通協(xié)調(diào)能力，很快他把公司的各種力量統(tǒng)一到了一個新的戰(zhàn)略之下，公司并就此開始發(fā)展。

　　這兩個案例都證明了麥克利蘭勝任力理論的重要性，知識、技能不是勝任崗位的關鍵成功因素，那些固有的天賦才是，比如靈活性、和跨文化的敏感性。

　　為什么招聘總是會出錯?

　　費羅迪先生指出招聘有9個常見的陷阱：

　　1、被動反應。大多數(shù)職位空缺都是前任被解雇或辭職留下的，當然執(zhí)行新業(yè)務戰(zhàn)略策略或者新創(chuàng)建的公司除外。被動反應的毛病在于，求才時看的是候選人與前任有沒有類似的個性和才干，而沒有顧及接下來的工作會對這個職位有什么要求。陷入了人與人比較的怪圈，而不是以業(yè)務需求、工作為導向來選人。要知道，人和人是沒有一模一樣的。

　　2、真空狀態(tài)下的評價。沒有崗位勝任力標準，面試過程中問的都是與勝任工作無關的話題，請問您有什么優(yōu)點和缺點?要知道：識人與用人的前提是崗位所從事的工作所需的勝任標準，皮之不存，毛將附焉?

　　3、以貌取人。在招聘過程張，人們不可能愿意完全袒露自我，他們都想展露出自己最好的以免。所以如果面試官僅憑一面之談來做聘用決策的話，那么絕對是以貌取人。比如一個銀行信貸主管希望加入一家高速成長的高科技公司擔任融資主管，當公司想考慮下候選人是否具備足夠的冒險精神時，這個銀行信貸主管肯定會把以前僅僅貸款過給兩家這樣的高科技公司的經(jīng)歷拿來大書特書，事實上他是一個對非常審慎的人，對風險有天生的反感，在他過去的職業(yè)經(jīng)歷中，他曾經(jīng)拒絕過對 150家創(chuàng)新型企業(yè)的貸款要求。

　　4、輕信證明人。這一點中國人在做證明的時候，特別容易顧忌人選面子，如果您去問一個離職員工前雇主同事他的業(yè)績表現(xiàn)，除非這個人做過不道德的職業(yè)行為，即使他是也業(yè)績平庸的人才，證明人也會說還不錯，人挺好的。當您繼續(xù)追問的時候，才有可能找到一些可信的證明言辭。

　　5、惺惺惜惺惺。一俊遮百丑，光環(huán)效應，最普遍的偏見還是傾向于高度評價那些與自己很想象的人，高學歷的人總是會偏愛高學歷的，名校的也會偏愛名校的;寶潔出來的也會老是認為寶潔的人才怎么牛的。

　　6、放權失誤。目前，80%以上的招聘崗位的職位說明書都是人力資源部代寫的，或者是獵頭公司代寫的，用人部門主管從來沒有認真去寫過一份自己要招聘的崗位人員的說明書。還有面試評估權限，很多公司居然在招聘時，會讓下屬去評估人才，那么還不如提拔下屬做這個崗位更合適些。放權失誤，其實就是管理的瀆職。

　　7、面試缺乏系統(tǒng)性。大部分HR可能知道結構化面試，但是大部分HR從來沒有用過結構化面試。最后面試結果主要依賴于面試官個人識人能力，考察的主要緯度主要聚焦在顯性的知識與技能層面，無法對冰山下面的、固有的、貫穿始終的思維模式與行為方式特征進行評估，從而無法從真正意義上了解人才是一個什么樣的人。這個自然對做出正確的人才聘用決策沒有任何幫助。

　　8、忽略情商。大多數(shù)公司找候選人是只關心學歷、智商、工作經(jīng)歷，很少關注候選人的情商：即候選人價值觀與內(nèi)在的固有行為模式特征，他的做事的內(nèi)驅力模式、思考模式、與人打交道的模式。事實上，丹尼爾戈爾曼已經(jīng)研究證明，若想取得優(yōu)異的工作業(yè)績，情商的重要程度是純粹智力和專業(yè)知識技能的兩倍。這樣的能力評價標準，恰恰印證了獵頭行業(yè)的一句老話：因經(jīng)驗被錄用，因個性被解雇。

　　9、政治壓力。一些空缺的職位早已經(jīng)被強權人物安排自己的人，所有的招聘人選只是過來走個形式。在人才競爭的今天，一切不以勝任崗位的招聘工作就是耍流氓。

　　要規(guī)避這些招聘陷阱，必須建立起一套端到端的招聘流程：

　　1、做好用人需求分析。包括行業(yè)分析、業(yè)務戰(zhàn)略分析，再據(jù)此界定崗位要交付的具體工作成果，以及成果實現(xiàn)需要完成的關鍵工作任務清單。

　　2、根據(jù)1中的用人需求分析，建立崗位勝任的能力清單，并找出關鍵的能力要求。能力清單要分為關鍵的知識技能科目、價值觀行為描述、固有的天賦特征描述。

　　3、確保有足夠合適的人選進入篩選范圍。足夠合適的候選人是根據(jù)關鍵能力去篩選的，一般可以根據(jù)人選過去的關鍵業(yè)績事件做一個初步篩選，因為關鍵行為事件往往背后就是我們定義的能力在驅動。

　　4、正確的評估候選人，首先要有結構化面試，結構化面試中的提綱要盡可能搜集多的信息，包括搜集候選人認識的本領域他所見過的優(yōu)秀經(jīng)理人，這個是優(yōu)勢識用公司在做人才尋訪常用的技巧，我們通過合適的候選人信息挖掘，找到了更多的合適候選人認識的本領域的卓越人才。其次，還有保證有2-3輪的面試環(huán)節(jié)來篩選，如果面試環(huán)節(jié)過多，那么效果就會下降。

　　5、還要在面試的過程中充分挖掘候選人個人需求和展示公司的吸引人才的優(yōu)勢，否則可能最后落花有意流水無情。