導(dǎo)語：核心人才的選拔首先需要擁有高質(zhì)量、大范圍的目標(biāo)人才庫。以下是小編整理的關(guān)于核心人才的選撥經(jīng)典范文，歡迎大家借鑒閱讀!

　　“先人后事”是吉姆·柯林斯歷時5年，對1435家企業(yè)進行了問卷調(diào)查，收集了28家公司過去50年的資料，進行了大范圍的定性和定量分析，得出了如何使公司從優(yōu)秀到卓越的重要成功因素。

　　然并卵的事情是：今日中國的企業(yè)主、高級經(jīng)理人幾乎都熱衷于將主要精力放在先制定方向、愿景和戰(zhàn)略，再據(jù)此去找到合適的人。

　　舉例：2012年下半年，浙江某千億集團企業(yè)在經(jīng)過周密、詳細(xì)、以及長時間的戰(zhàn)略研討后，決定投資百億進入農(nóng)業(yè)食品行業(yè)，但因為沒有解決核心人才的選用問題，導(dǎo)致其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略先后從有機農(nóng)業(yè)食品、調(diào)整生態(tài)健康食品，目前仍在猶豫是否需要從“全產(chǎn)業(yè)鏈重資產(chǎn)”模式往“關(guān)鍵價值鏈”輕資產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)型。

　　2014年，受該客戶委托幫其重新物色農(nóng)業(yè)板塊的總裁，在鎖定國內(nèi)農(nóng)業(yè)行業(yè)少有的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人后，但卻因為經(jīng)理人對其制定的“全產(chǎn)業(yè)鏈重資產(chǎn)”模式有不同見地，三次會晤均不能達成合作而失敗。

　　由此可見，在核心人才和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的優(yōu)先順序抉擇方面，國內(nèi)企業(yè)的資方仍然偏重于戰(zhàn)略，而忽視人才真正的智慧與價值;互聯(lián)網(wǎng)時代直接引發(fā)用戶需求的個性化與多樣化，企業(yè)面臨前所未有的商業(yè)不確定性的挑戰(zhàn)。

　　先人后事的真正好處在于：如果董事會真的看不清楚應(yīng)將企業(yè)這輛車開向何處。那么就讓合適的人在車上，并各就各位，同時將不合適的人請下車，然后也可以決定如何將企業(yè)這輛車開向某個卓越之地。

　　擁有“先人后事”的用人理念是做好核心人才選用的前提，但如何操作缺鮮有論述，以下內(nèi)容也只是筆者在長達十多年的人才聘用實踐中的膚淺思考與總結(jié)，有興趣的不妨讀完并深入思考。

　　核心人才的選拔首先需要擁有高質(zhì)量、大范圍的目標(biāo)人才庫。

　　矮子里面拔將軍是我們常干的事情，那么為什么不從內(nèi)外部多找些高中等個人的優(yōu)秀人才進入到這個選拔范圍呢?

　　很多企業(yè)首先打不開人才庫的渠道來源。一提渠道就是獵頭、網(wǎng)站。對人才渠道如何進行深耕細(xì)作的建設(shè)沒有概念。

　　人才渠道的建設(shè)，就是嫁接組織與行業(yè)內(nèi)所有優(yōu)秀人才的管道。劃出公司業(yè)務(wù)所屬的產(chǎn)業(yè)地圖，從產(chǎn)品品類的細(xì)分開始，從每類產(chǎn)品價值鏈上游原材料到下游的渠道商、營銷環(huán)節(jié)甚至售后。

　　當(dāng)然不必每個環(huán)節(jié)都分的很細(xì)，判斷的依據(jù)是該環(huán)節(jié)與公司業(yè)務(wù)發(fā)展是否關(guān)聯(lián)。

　　對目標(biāo)人才進行拜訪接觸，建立長期溝通，一旦企業(yè)需要選拔一些核心崗位上的人才，就有足夠的人才庫來支撐了。

　　當(dāng)前，很多大一點的中國企業(yè)都會設(shè)立戰(zhàn)略部來關(guān)注外部友商競爭，但還是停留在事的層面，視線沒有從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到核心人才上來，這個以后可以做一些改變，把行業(yè)研究與競爭分析、核心人才關(guān)注連在一起做。

　　最近幾年，人力資源部門還興起了組織發(fā)展部，可惜走偏了，重心發(fā)在人才的培訓(xùn)，沒有放在基于核心人才選用的內(nèi)外部目標(biāo)人才盤點與數(shù)據(jù)庫的建設(shè)上來。

　　小一點的企業(yè)，可以多花錢請一些行業(yè)內(nèi)資深的獵頭顧問來合作，評估獵頭顧問的商業(yè)價值就是看他有沒有行業(yè)內(nèi)的目標(biāo)人才庫，千萬不要根據(jù)什么獵頭傭金費率來算，要知道給您找到一個優(yōu)秀的人才，其價值沒辦法用幾萬塊、幾十萬的獵頭費來估算的。

　　核心人才的選拔其次，需要一個有效的面試評估體系來保障。

　　面試是一門科學(xué)，涉及到組織行為學(xué)、管理心理學(xué)、溝通技巧，涉及到業(yè)務(wù)分析、組織建設(shè)、崗位工作分析、以及崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、以及面試評價工具的設(shè)計與應(yīng)用。

　　里面學(xué)問很多，但問題是國人都熱“察人之術(shù)”，并且，“士無眾寡，皆自以為知人”。

　　要解決這個問題需要做好兩項工作：

　　第一個，將企業(yè)的用人需求轉(zhuǎn)化為崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，也就是將用人需求轉(zhuǎn)化為人才評估標(biāo)準(zhǔn)。

　　互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理有一項重要的職責(zé)就是將用戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品需求，聽用戶的但不要照著做。

　　因為用人需求的提出者不一定能夠站在公司整體業(yè)務(wù)、現(xiàn)有團隊的搭配、以及未來人才儲備角度來綜合考量。

　　更何況，人崗匹配是一個技術(shù)活。用人需求要轉(zhuǎn)化為評估標(biāo)準(zhǔn)的核心理論是麥克利蘭先生的冰山素質(zhì)模型，顯性的知識、技能可以通過人選工作經(jīng)歷、關(guān)鍵職責(zé)與業(yè)績、以及專業(yè)的測試來評估;但冰山以下決定一個人固有的思維模式、人際交往模式、做事的內(nèi)驅(qū)力模式，卻是需要專業(yè)的心理與組織行為學(xué)來評估的。

　　要想預(yù)測一個人在新的崗位能不能表現(xiàn)出組織期望的行為，其決定因素不是崗位的知識、技能，而是冰山以下的隱形的特質(zhì)。

　　所以，專業(yè)知識、技能再強的人，如果他的行為模式特質(zhì)與崗位、團隊、企業(yè)不符合的話，那么請慎重考慮，再多評估幾個目標(biāo)人選。

　　關(guān)于冰山以下的特質(zhì)如何評估，需要專業(yè)的組織行為與心理知識的技能的積累，在閱人無數(shù)后，才能結(jié)合崗位定義出有效、客觀的能力指標(biāo)與評估方式。因為，人性很復(fù)雜。

　　當(dāng)然，筆者也很有意愿在后續(xù)分享這一塊的內(nèi)容——崗位勝任力快速建模、以及相應(yīng)的評估方法與工具。

　　第二個就是精心的面試準(zhǔn)備與實施。

　　相比于崗位勝任力建模與人才評估，精心面試準(zhǔn)備與實施更加容易實施。但遺憾的是，今天國內(nèi)的企業(yè)在這一塊工作做的糟糕透頂。

　　如面試前連人選的簡歷都沒有認(rèn)真研讀，比如去看面試人選目前企業(yè)的網(wǎng)站。

　　更別說針對人選關(guān)鍵的工作經(jīng)歷，結(jié)合自己的招聘需求有針對性的設(shè)置一份面談提綱。

　　要知道，面談不光光可以評估人才與崗位的適配度，還可以搜集競爭對手情報、建立與優(yōu)秀人才的關(guān)系、傳播雇主品牌與企業(yè)文化。

　　面談實施時，也缺乏角色分工，很多企業(yè)都只安排用人部門主管單獨聊，這樣的面試結(jié)果導(dǎo)致很多信息溝通不暢，比如人力資源部不知道用人部門主管到底在面試時關(guān)注哪些問題，候選人在面試過程中的真實表現(xiàn)等等。

　　與優(yōu)秀的高級人才面試一般需要設(shè)置三種角色：

　　n 主持人：負(fù)責(zé)面談暖場、面試提問與傾聽、以及過程中的“star”式追問。

　　n 觀察者：負(fù)責(zé)觀察與評估雙方面談，傾聽與觀察候選人的言行、根據(jù)主持人提問的邏輯和內(nèi)容做關(guān)鍵補充和重點深入。

　　n 記錄者：負(fù)責(zé)候選人的接待、關(guān)系維護、候選人周邊人脈資源的搜羅和整合利用，面談過程關(guān)鍵信息的摘錄與整理。