導(dǎo)語：企業(yè)內(nèi)部高潛力員工的發(fā)掘與培養(yǎng)，是一個長期持續(xù)的重要工作。既然是實務(wù)，當然就是干貨，不講理論，只講操作。下面我們一起來看一下!
招聘是所有人力資源工作中最重要的部分之一。如果你外部招聘遲遲不盡人意，何不試試對某些職位在企業(yè)內(nèi)部對高潛力的員工，好好的發(fā)掘與培養(yǎng)呢?不過，這是一個長期、持續(xù)的重要工作，需要你慢慢的來。
企業(yè)內(nèi)部高潛力員工的發(fā)掘與培養(yǎng)，是一個長期持續(xù)的重要工作。既然是實務(wù)，當然就是干貨，不講理論，只講操作。本期的主題如大家所見：內(nèi)部高潛力員工的選拔與培養(yǎng)，是分享好員工的選和育的，不涉及用、留。
什么是高潛力員工?
這里我們需要做一個概念上的區(qū)分，我們說的高潛力員工實際上包含兩個方面或者是兩個類別：
一類是高業(yè)務(wù)潛力的員工，就是專業(yè)能力非常強的人;
第二個是高管理潛力的員工，就是他是一個員工，但是他有管理的潛力，或者你覺得他有可能將來會成為一個很好的管理者，是高管理潛力的。
而我們發(fā)現(xiàn)高業(yè)務(wù)潛力的員工，純粹是為了更好的(更匹配)的工作安排。比如HR的培訓(xùn)部門，新人到崗以后，可能會先從新員工培訓(xùn)、運營做起來，發(fā)現(xiàn)他業(yè)務(wù)潛力不錯，會調(diào)整到讓他去做通用培訓(xùn);然后發(fā)現(xiàn)他還有提升空間還不錯，我讓他參與公司內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，成為業(yè)務(wù)骨干和專家。所以業(yè)務(wù)潛力的發(fā)現(xiàn)，是比較容易的，而且代價不大，大不了崗位安排錯了，重新調(diào)整一次就可以了。
發(fā)現(xiàn)高管理潛力的員工的目的也非常單一，就是為了公司填充后備管理者的水池，保證這個水池總是有水可用。發(fā)現(xiàn)他、培養(yǎng)他，直到他成為公司優(yōu)秀的管理者隊伍的一員。所以這個就不太容易。而且如果這個出現(xiàn)錯或者偏，代價會相對比較大。相比業(yè)務(wù)潛力的員工來講，這個如果出現(xiàn)錯誤，代價是相對比較大一點的。一個不合格的管理者，有可能會毀掉，或者是堅決的弄走一個團隊。
所以我們今天晚上分享的，主要是高管理潛力員工的選拔和培養(yǎng)。所以在決定做這個事情之前，你得先確定你的企業(yè)是決心要做，或者已經(jīng)在做內(nèi)部管理者培養(yǎng)的。不然你培養(yǎng)的潛力員工將無路可走，無處安放。所以具體來講，在做這個工作之前，我們要做三個準備工作。
這三個準備工作其實非常必要的，也就是說要做三個確認：
第一個確認是確認老板的意向，老板是不是認可，或者他是不是要做內(nèi)部選拔。
有的老板是比較信任外部的空降的人，所以那你就先要緩一緩，要不然你花半天時間，費半天精力，你搞內(nèi)部培養(yǎng)，他不認可，而且覺得你沒價值，覺得你工作搞不出重點。當然你也不能聽老板說好，咱就得內(nèi)部培養(yǎng)，然后你就開始開心的去做了。
這里邊就有陷阱的，因為老板不知道決心做這個事情的代價是什么。這個事情的代價就是內(nèi)部管理崗位有空缺的時候，企業(yè)是優(yōu)先內(nèi)部提拔，除非能力夠不上，否則一般不外招、不空降;如果這個老板說沒問題，而且他已經(jīng)是這么做的，就表明他真的是有意向的。
第二個確認是確認業(yè)務(wù)部門主管的意向。
實際上業(yè)務(wù)部門主管才是我們做高潛力員工培養(yǎng)的直接客戶。你幫他培養(yǎng)自己的人，一旦他的部門里邊，他的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里邊，就基層管理者崗位空缺出來，他自己的人就可以頂上來。一般來講，業(yè)務(wù)部門的主管都是愿意的。當然愿意的部門我自然就拉入這個計劃里邊來。也有不愿意的，說我不想內(nèi)部培養(yǎng)，我就想換一批人也可以，不愿意的我們也不強求。
第三個確認是要確認這個部門主管的參與承諾。
你得告訴他這里邊有需要他配合和參與的地方，甚至?xí)臅r間精力，但沒那么多，會耗一些時間和精力，他得承諾到時候配合你才行。否則靠HR自己這事肯定成不了。一會我們后邊分享的操作細節(jié)大家就能知道，哪些地方是需要業(yè)務(wù)部門主管的參與和配合的。
怎么選拔高潛力員工?
準備工作做完，自然接下來就是要選拔，從我們的眾多員工里邊選拔出來哪些是高潛力的員工。今天大家看到課綱里邊說道三味真火，三味真火到底是什么?
在選擇高潛力員工的時候，其實我不建議做那么嚴格和嚴肅的評價和測試，不要弄一大套測評，什么價值觀的測評，人格的測評，不需要，實在沒必要。
因為我們后邊的培養(yǎng)自然會看到誰是真金，誰不怕火煉。確實著實沒必要在起步階段就搞的這么復(fù)雜，這么激烈。
那么簡單來說，這事怎么選?高潛力員工的選拔，一般是年終來做(有課注：年初來做，也不遲，為新一年做好準備)。而且，是由他的直接主管來評價的。HR只提供形式，就像我們上邊列到的，從這三個方面來考察：
第一個是當年的績效。
如果公司有績效考核，我覺得這個項目就方便多了，當年績效系數(shù)平均不低于1，那當年的績效這一關(guān)就OK了。如果沒有績效考核，我們就看他團隊績效的影響，他對團隊績效的影響有多大，這是對當年績效的評價。
第二個是對他業(yè)務(wù)能力的評價。
他的本職工作完成的如何，有沒有突破和創(chuàng)新。
第三個是文化相融度。
這個是一定要考慮的，否則你把人培養(yǎng)完了之后他走了。所以一定要考察他和公司文化相匹配的程度，從他的行為與公司核心價值觀是否匹配來判斷。
以上的三項，當年績效、業(yè)務(wù)能力、文化相融度，每一項都是10分制，權(quán)重是不一樣的。我之前做操作的時候，這三項權(quán)重是按照5：3：2來分的。也就是說，當年績效占50%，業(yè)務(wù)能力占30%，文化相融度占20%。評價結(jié)果我們就按照7：2：1來排隊。尖兒上的10%，也就是那個1，列入我們高潛待培養(yǎng)對象。
你以為這樣就結(jié)束了嗎?選拔就結(jié)束了嗎?當然沒有。因為還有一項非常重要，但是不評分，但是它非常重要，就是你愿意嗎?
其實不是所有的優(yōu)秀的，高潛力的員工，都愿意被你培養(yǎng)成管理者的。有的人就愿意一人吃飽全家不餓，他不愿意對一個團隊的績效負責，不愿意每天處理那么日常管理工作。也許他也一天會想當管理者，但不是現(xiàn)在。我在做的過程當中就碰到很多這樣的人，我不想，太復(fù)雜了，管那么多人我不想，我現(xiàn)在自己承擔這樣的工作挺好的，很多這樣的人。
所以只有被我們選出來的這些人，他們說了“YES”，他們說了“I do”，這才是真正的培養(yǎng)對象，才能真正的成為我們高潛員工的培養(yǎng)對象。