導(dǎo)語：隨著社會的進(jìn)步，企業(yè)競爭告別了“商品短缺”、“資本圈錢”的時代，走向以人才競爭為特征的知識經(jīng)濟(jì)時代。在這一大時代背景下人才因素顯得越發(fā)重要起來。而人才選拔又是企業(yè)人力資源管理中最基礎(chǔ)性的工作，它關(guān)系到人才作用的發(fā)揮和企業(yè)績效的增長，甚至關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　松下幸之助說，企業(yè)即人。是的，一個組織素質(zhì)的高低，在很大程度上取決于其所聘用和保有的人員素質(zhì)的高低。在當(dāng)今激烈競爭的時代，企業(yè)的生存和發(fā)展，管理者的事業(yè)成功，說到底還是用人問題，而使用人才的第一步便是找到合適的人才，這一步，往往是通過招聘來完成的。

　　在工作中，公司往往會通過專門機(jī)構(gòu)推薦、利用招聘廣告募集、校園招聘、工作招聘會、網(wǎng)絡(luò)招聘、員工引薦等的方法，通過初步甄選、就業(yè)測試、面試、試用等過程來完成對人員的招聘，隨著科技的進(jìn)步，我們的招聘渠道越來越廣，招聘技術(shù)越發(fā)完善，但是，在實際招聘中，確認(rèn)存在著許多問題制約著我們對人才的選擇。

　　一、招聘員工時應(yīng)注意的問題

　　1.簡歷并不代表本人。雖然我們不能說應(yīng)聘者的簡歷一定有虛假的成分，但每個人都有裝扮自己的愿望，誰都希望將自己全部優(yōu)點(diǎn)(甚至夸大)寫到簡歷中，同時將自己的缺點(diǎn)深深隱藏。因此，不應(yīng)該因為簡歷對面試產(chǎn)生過多的影響。

　　2.學(xué)歷并非最重要的。如何看待學(xué)歷，這是一個值得探討的問題。而我們更需要的，是員工在實際中的表現(xiàn)。

　　3.不要忽視求職者的個性特征。求職者的個性特征是否適合該崗位?在該崗位是否有發(fā)展?jié)摿?是否有自學(xué)能力、鉆研精神、團(tuán)隊精神?這些都關(guān)系到員工將來在組織的發(fā)展。

　　4.讓應(yīng)聘者更多的了解公司。應(yīng)聘者對公司不切實際的期望越高，進(jìn)入公司后，失望也越大。這種狀況可能會導(dǎo)致員工對公司的不滿，甚至離職。因此，讓應(yīng)聘者在應(yīng)聘時更多的了解公司是非常重要的。

　　5.給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會。比如，在應(yīng)聘者遞交應(yīng)聘材料時，可讓應(yīng)聘者提供更詳盡的能證明自己工作能力的材料。另外，在面試時，招聘人員可以提一些能夠讓應(yīng)聘者充分發(fā)揮自己才能的問題。如：“如果讓你做這件事，你將怎么辦?”等等。

　　6.面試安排周到。如時間安排、面試內(nèi)容設(shè)計，以及做好接待工作、備好宣傳資料等。面試是一個雙向交流的過程，面試安排的是否周到體現(xiàn)了一個公司的管理素質(zhì)和企業(yè)形象。

　　7.注意自身面試時的形象。招聘人員代表著公司的形象，所以面試不應(yīng)該過于隨便，更不能談?wù)撘恍┯袚p公司形象的內(nèi)容。招聘人員應(yīng)該注意自己的儀表和舉止談吐，在向應(yīng)聘者提問時，應(yīng)該顯示出自己的能力和素養(yǎng)。

　　8.在招聘廣告中，一定要依據(jù)崗位分析給出:(1)崗位職責(zé)。(2)工作環(huán)境及條件。(3)入職要求。缺乏上述內(nèi)容，可能會讓應(yīng)聘者無法判斷其是否適合該崗位，并且由于要篩選大量不合適的簡歷，又影響了招聘工作的效率和質(zhì)量。高素質(zhì)的人才通常還會想：一個公司如果連招聘廣告都做不好，會有前途嗎?

　　9.做好人事測量。人事測量在企業(yè)的招聘中起著關(guān)鍵的作用，同時，也是整個招聘活動中的焦點(diǎn)和難點(diǎn)。我們建議：在招聘中，要依據(jù)崗位分析對應(yīng)聘者的要求，綜合運(yùn)用各種人事測量手段(包括心理測試)，充分考慮面試官的經(jīng)驗的價值，最后再得出結(jié)論。

　　二、避免招聘中常犯的錯誤

　　錯誤1:依賴面試來評價應(yīng)聘者。常用的面試對于提高招聘的準(zhǔn)確率貢獻(xiàn)很小，僅僅能增加2%的準(zhǔn)確性，而且面試存在著主觀性強(qiáng)、過分依賴主考的水平，而且成本高，不能批量做等的缺點(diǎn)。

　　錯誤2:用成功員工作為榜樣。以一個成功員工的特點(diǎn)作為選擇的標(biāo)準(zhǔn)，聽上去似乎挺有意思，但是問題在于區(qū)別成功與不成功員工特點(diǎn)常常是不清晰的。 在對一個大樣本中業(yè)績優(yōu)秀者與業(yè)績不佳者的特點(diǎn)進(jìn)行區(qū)分過程中，必須驗證這種區(qū)分方法與技術(shù)的有效性。否則，管理者們可能會挑選出貌似優(yōu)秀的應(yīng)聘者，但上崗后卻有可能馬上失敗。

　　錯誤3: 建立太多的預(yù)測指標(biāo)。選擇過程中的預(yù)測指標(biāo)數(shù)量盡量在6個～8個之間，不要運(yùn)用那些沒有得到驗證但聽上去很有理的指標(biāo)。

　　錯誤4: 評價個性而不是職業(yè)技能。許多咨詢者和量表銷售商常用一些心理學(xué)理論來證明他們的一種觀點(diǎn):傳統(tǒng)的個性因素對于管理上的成功、銷售業(yè)績或其他職業(yè)的成就是十分重要的。但是許多的統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)個性因素與特定職業(yè)績效間的相關(guān)程度很低。個性測驗對于我們認(rèn)識或培訓(xùn)可能是有用的, 但對于雇傭員工來說卻可能并不適合。技能測驗或職業(yè)知識測驗已愈來愈多被證明對于工作績效有較高的預(yù)測力。

　　錯誤5: 以自我為例子。有時管理人員會下意識地把他們自己作為判斷的樣板。這種偏見將會干擾評價的客觀性，帶上主觀主義的色彩，在招聘活動中，這常會犯致命的錯誤。

　　錯誤6：不去研究導(dǎo)致員工工作失敗的真正原因。研究并指出導(dǎo)致員工們在工作中失敗的因素，對于招聘同一崗位的新員工具有一定的指導(dǎo)意義。但奇怪的是，選擇新員工的程序中卻從來沒有這項內(nèi)容。有研究證明，確認(rèn)這些失敗因素，然后將它融入到選擇程序中，將使選擇錯誤率降低25%。

　　錯誤7：依賴于傳統(tǒng)的“好人”標(biāo)準(zhǔn)。所謂的“好人”標(biāo)準(zhǔn)(好的外貌，熱情，勤奮，主動等等)并不是工作績效的有效預(yù)測指標(biāo)。

　　錯誤8：對應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷沒有認(rèn)真的調(diào)查。研究表明，大概有15%到20%的求職者都試圖掩蓋有關(guān)對應(yīng)聘不利的信息，而有些特殊崗位的應(yīng)聘這種這個比例可能高達(dá)33%。如果不對應(yīng)聘者的情況進(jìn)行更多的調(diào)查，在聘用后可能產(chǎn)生諸多問題。因此，穩(wěn)妥的做法是采取有效的辦法將要錄用的人員的工作經(jīng)歷及過去經(jīng)歷中的一些具體情況進(jìn)行調(diào)查。穩(wěn)妥帶來的保險總比大意引起的遺憾要好得多。

　　三、注意選才的要領(lǐng)

　　”美國經(jīng)濟(jì)管理大師彼德・F・德魯克指出：管理者面臨的第一關(guān)即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。可見，如何選擇優(yōu)秀的人才為企業(yè)工作，已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素。