作為人力資源管理基本職能之一的人才招聘活動(dòng)，在由企業(yè)招聘人員組織實(shí)施時(shí)，很多因素都會(huì)潛在地影響其招聘行為。以下是yjbys小編收集整理的人才招聘的3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，供大家參考和借鑒。

　　一、企業(yè)文化框架——最基本的招聘理念

　　企業(yè)是人的企業(yè)，企業(yè)員工在共同完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程中，逐漸形成了一定的行為模式和共有價(jià)值觀，這就是企業(yè)文化。企業(yè)文化和制度約束共同維系了企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)，高度認(rèn)同企業(yè)文化的員工具有良好的忠誠(chéng)度和工作熱情，而與企業(yè)價(jià)值觀相去甚遠(yuǎn)的員工則很難對(duì)其進(jìn)行組織化。所以，從企業(yè)文化視角看，企業(yè)應(yīng)致力于尋找、錄用那些認(rèn)同企業(yè)文化、與企業(yè)價(jià)值觀吻合的人力資源。

　　1、企業(yè)文化與招聘的交互效應(yīng)。俗話說(shuō)“不是一家人不進(jìn)一家門”，古人云“上下同欲者勝”。事實(shí)也證明，所聘人員的思想品德和文化底蘊(yùn)、文化認(rèn)同一定程度上比其所具有的知識(shí)、技能更重要，與企業(yè)有著相同理念、相同價(jià)值觀的員工更容易理解企業(yè)使命，更愿意為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作。只有員工接受并融入到企業(yè)文化中，才能“上下同欲”。 Nordstrom公司聯(lián)合主席Bruce Nordstrom曾說(shuō)過(guò)：我們可以雇用友善的人，然后教給他們?nèi)绾钨u東西。但是，我們不可能雇用銷售人員，然后教他們?nèi)绾斡焉茖?duì)人。招聘過(guò)程中很重要的一點(diǎn)，就是要選擇那些與企業(yè)文化和價(jià)值觀一致的應(yīng)聘者。

　　作為人力資源管理基本職能之一的人才招聘活動(dòng)，在由企業(yè)招聘人員組織實(shí)施時(shí)，企業(yè)文化烙印會(huì)潛在地影響其招聘行為。除此之外，企業(yè)文化對(duì)招聘的影響還體現(xiàn)為過(guò)濾和指導(dǎo)的功能。面對(duì)眾多應(yīng)聘者，應(yīng)用企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)篩選，可以有效地過(guò)濾那些與企業(yè)文化不相吻合的求職者，而將認(rèn)同本企業(yè)文化的人納入選拔范圍，以達(dá)到留人又留心的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)人力資源招聘的良好效益。在招聘過(guò)程中，還可以通過(guò)展示企業(yè)文化，幫助應(yīng)聘者加深對(duì)企業(yè)的了解和認(rèn)識(shí)，進(jìn)而與自己的求職期望、職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行對(duì)比，為其職業(yè)取舍提供依據(jù)。

　　招聘也是企業(yè)文化建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)可以通過(guò)招聘窗口向社會(huì)和應(yīng)聘者傳播企業(yè)文化，樹立企業(yè)形象。企業(yè)通過(guò)甄選過(guò)程對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行精心考察，把好人力資源的人口關(guān)，以保證被雇傭者有能力適應(yīng)企業(yè)的文化，為鞏固企業(yè)文化打下價(jià)值觀基礎(chǔ)。企業(yè)通過(guò)招聘途徑，廣泛吸引人才，可以錄用企業(yè)發(fā)展需要的高層次人才、優(yōu)秀人才，為發(fā)展企業(yè)文化引進(jìn)創(chuàng)新的種子。

　　2、基于企業(yè)文化的招聘理念。企業(yè)文化影響和規(guī)范著企業(yè)內(nèi)部員工的思想和行為，引導(dǎo)人才在行為上尋求一種最佳的行事方式，達(dá)到組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，招聘中應(yīng)將與企業(yè)核心價(jià)值觀相一致作為企業(yè)招聘的基本標(biāo)準(zhǔn)�；�于企業(yè)文化的招聘活動(dòng)，并不意味著采用另外一套招聘方案，也并不需要另外開發(fā)特別的招聘方法，而是要在原有的方案中加上企業(yè)文化認(rèn)同這一約束條件。最主要的是在測(cè)試過(guò)程中，要特別注意從企業(yè)文化的視角予以識(shí)別，要在招聘的各個(gè)環(huán)節(jié)貫徹企業(yè)文化的意識(shí)。比如情境模擬，就可以選擇以本企業(yè)實(shí)際案例改編成考題，而不是采用一般通用案例。

　　企業(yè)招聘的目的在于補(bǔ)充人力資源，提升隊(duì)伍素質(zhì)，提高組織效率。人才招聘的基本原則是人崗匹配，要求在工作分析基礎(chǔ)之上建立各個(gè)崗位的能力模型。人才招聘最基本的原則是招到合適的人，應(yīng)聘者的能力水平適合崗位要求就行，并不要求招到的都是能力最強(qiáng)、最優(yōu)秀的人才�；�于企業(yè)文化視角的招聘標(biāo)準(zhǔn)，不再局限于“人崗匹配”，而是在此基礎(chǔ)上發(fā)展為“四個(gè)匹配”。合適原則也突破原有定義，擴(kuò)展為能力適合崗位要求，價(jià)值觀適合企業(yè)文化。具體而言，基于企業(yè)文化視角的招聘甄選標(biāo)準(zhǔn)：一是個(gè)體素質(zhì)與崗位要求匹配;二是行為風(fēng)格與企業(yè)風(fēng)格匹配;三是個(gè)體價(jià)值觀與企業(yè)文化匹配;四是個(gè)體職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)成長(zhǎng)空間匹配。只有做到這四個(gè)方面的匹配，才能真正實(shí)現(xiàn)人適其事，事得其人，企業(yè)選到合適的人，個(gè)人進(jìn)入適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人、崗位、企業(yè)的最佳結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的目標(biāo)。

　　基于企業(yè)文化的招聘，需要企業(yè)清晰界定和明確闡釋文化內(nèi)涵。如果企業(yè)自身沒有清晰的文化戰(zhàn)略規(guī)劃，所有基于文化的管理就將無(wú)從談起。招聘過(guò)程中，應(yīng)把企業(yè)對(duì)員工行為有明確要求的文化特征列為考核點(diǎn)。基于企業(yè)文化的招聘很大程度上有賴于招聘人員的操作，選好負(fù)責(zé)招聘的人員是最重要和最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。企業(yè)招聘人員不僅要貫徹文化策略，制定招聘方案，甄選應(yīng)聘者，而且還要親自傳遞、體現(xiàn)出企業(yè)文化，是應(yīng)聘者第一接觸和體驗(yàn)到企業(yè)文化的具體承載者。招聘者的言行舉止是傳遞企業(yè)文化的重要渠道，其著裝、精神面貌代表著企業(yè)的風(fēng)貌，其態(tài)度代表著企業(yè)的態(tài)度。招聘者給人的感覺應(yīng)熱情、友好、大方，具有人力資源管理者的專業(yè)素養(yǎng)。

　　二、心理契約關(guān)系——最穩(wěn)固的合作形式

　　心理契約是企業(yè)與員工之間的一種主觀心理約定，人力資源管理不僅要考慮到法律契約，同時(shí)還要考慮員工是否認(rèn)為這樣符合他們的心理預(yù)期，或者說(shuō)，這樣做并沒有違背員工內(nèi)心對(duì)雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的約定。只有充分尊重心理契約，才能在企業(yè)和員工之間達(dá)成一種滿意水平。

　　1、心理契約是企業(yè)對(duì)應(yīng)聘者的道德承諾。心理契約理論起源于國(guó)外，其創(chuàng)始人美國(guó)的施恩(E.H.Sehein)教授認(rèn)為，企業(yè)和員工之間除了存在締結(jié)雙方勞動(dòng)關(guān)系的法律契約之外，還存在著一種內(nèi)隱的、不受法律保護(hù)的心理契約。這種心理契約是個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合。簡(jiǎn)言之，企業(yè)成長(zhǎng)與員工發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過(guò)一紙契約載明，而且因?yàn)槭莿?dòng)態(tài)變動(dòng)的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點(diǎn)”，如同一紙契約加以規(guī)范。即企業(yè)能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望，并滿足他們;每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的預(yù)望。一般而言，心理契約包含良好的工作環(huán)境、任務(wù)與職業(yè)取向的吻合、安全與歸屬感、報(bào)酬、價(jià)值認(rèn)同、培訓(xùn)與發(fā)展的機(jī)會(huì)、晉升等這些方面的期望。

　　盡管心理契約不是一種有形的契約，但它確實(shí)發(fā)揮著一種有形契約的影響，能使企業(yè)與員工在動(dòng)態(tài)的條件下保持良好、穩(wěn)定的關(guān)系，使員工視自己為人力資源開發(fā)的主體，將個(gè)體的發(fā)展充分整合到企業(yè)的發(fā)展之中。如果不能滿足員工內(nèi)隱的愿望、期盼，人們就會(huì)產(chǎn)生不舒服感受。在企業(yè)這樣的以經(jīng)濟(jì)活動(dòng)為主的組織中，實(shí)施心理契約管理，有助于提高員工的工作滿意度，并進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工對(duì)組織的強(qiáng)烈歸屬感和對(duì)工作的高度投入。企業(yè)實(shí)施心理契約管理，其起點(diǎn)是員工招聘，需要從招聘開始與應(yīng)聘者建立合理的心理期望，做出道德上而非法律上的承諾。

　　2、心理契約在雙方互動(dòng)中悄然擬就。受傳統(tǒng)文化影響，我國(guó)員工具有良好的紀(jì)律性和集體主義思想，有著實(shí)行心理契約管理的文化基礎(chǔ)，國(guó)有企業(yè)更具有體制方面的優(yōu)勢(shì)。但社會(huì)上也還存在著“官本位”意識(shí)和“官貴民賤”思想，管理者容易忽視員工的心理感受。隨著時(shí)代的發(fā)展，人力資源已成為第一資源，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越體現(xiàn)為人才優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)。引進(jìn)并留住優(yōu)秀人才，是人力資源管理的重要任務(wù)。加強(qiáng)心理契約管理，留人留心，逐漸成為人力資源管理的途徑選擇。

　　企業(yè)招聘活動(dòng)是個(gè)體與組織初次發(fā)生接觸的過(guò)程，也是企業(yè)與未來(lái)員工開始建立心理契約的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)體現(xiàn)出應(yīng)有的誠(chéng)信，這是企業(yè)與應(yīng)聘者形成心理契約的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)以開放的心態(tài)，通過(guò)資料宣傳、口頭介紹、現(xiàn)場(chǎng)參觀等多種方式讓應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)以及應(yīng)聘崗位有一個(gè)全面真實(shí)的了解，幫助應(yīng)聘者按照自己的價(jià)值觀和職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行自我篩選，以決定是否進(jìn)入組織。招聘過(guò)程中，除了讓應(yīng)聘者真實(shí)了解企業(yè)和崗位等硬件情況之外，還要讓應(yīng)聘者了解企業(yè)的管理制度、薪酬制度、企業(yè)文化等軟件情況，特別要注意給有意應(yīng)聘者以恰當(dāng)?shù)某兄Z，幫助應(yīng)聘者樹立一個(gè)合理的職業(yè)預(yù)期，而不是在薪酬福利、培訓(xùn)提高、晉升發(fā)展等方面給出夸大其詞、無(wú)法兌現(xiàn)的許諾。

　　對(duì)企業(yè)而言，誠(chéng)信是與應(yīng)聘者建立良好心理契約的基礎(chǔ)，除了本身要誠(chéng)實(shí)不欺騙之外，還要注意不被欺騙�，F(xiàn)在全社會(huì)的就業(yè)壓力非常大，不排除有些急于就業(yè)人員，為了謀取一份工作，在不了解或者根本不想了解應(yīng)聘崗位情況之下，急于簽約的心態(tài)。在招聘過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)注意對(duì)應(yīng)聘者的識(shí)別，開展多方位科學(xué)測(cè)評(píng)，恰當(dāng)評(píng)估應(yīng)聘者，保證引進(jìn)人才的貨真價(jià)實(shí)，實(shí)現(xiàn)人、崗位和組織三者之間的匹配。我國(guó)人才測(cè)評(píng)理論近些年來(lái)已取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，企業(yè)可以在這些理論基礎(chǔ)之上開發(fā)出具有自身特色和功能的人才測(cè)評(píng)工具，進(jìn)行應(yīng)聘人員的測(cè)試甄選。

　　三、勝任特征模型——最有效的招聘標(biāo)準(zhǔn)

　　基于勝任特征的人才招聘方式更科學(xué)、更有效，是人力資源管理思想的重大轉(zhuǎn)變。但無(wú)論是對(duì)勝任特征概念本身的定義，還是對(duì)其內(nèi)容結(jié)構(gòu)的研究，都還處于起步階段。勝任特征的本源意義也說(shuō)明其具有鮮明的行業(yè)、企業(yè)、崗位特性，沒有一個(gè)萬(wàn)能的模型可以通用。企業(yè)在招聘過(guò)程中，必須根據(jù)實(shí)際情況靈活地應(yīng)用這一方法。

　　1、勝任特征模型與企業(yè)招聘。傳統(tǒng)的人才招聘是以工作分析為基礎(chǔ)，對(duì)照崗位說(shuō)明書關(guān)于能力的要求重點(diǎn)考察應(yīng)聘者的知識(shí)、技能等外顯特征，而沒有或者難以考察應(yīng)聘者的內(nèi)在深層次動(dòng)機(jī)和個(gè)性特質(zhì)。從招聘效益上來(lái)說(shuō)，也很少著眼招聘進(jìn)來(lái)以后的工作績(jī)效問(wèn)題。針對(duì)傳統(tǒng)招聘的這一不足，美國(guó)著名心理學(xué)家大衛(wèi).c.麥克利蘭(David c MoClelland)提出了勝任特征概念。勝任特征是指?jìng)�(gè)體具有的、為了達(dá)成理想的績(jī)效以恰當(dāng)?shù)囊回灥姆绞绞褂玫奶卣�。這些特征包括知識(shí)、技能、自我形象、社會(huì)性動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、思維模式、心理定勢(shì)，以及思考、感知和行動(dòng)的方式。而與之相對(duì)應(yīng)，針對(duì)某一職務(wù)類別、工作團(tuán)隊(duì)、科室、部門或組織的績(jī)效達(dá)標(biāo)者或成就卓越者所需的勝任特征的書面描述，被稱為勝任特征模型。

　　與傳統(tǒng)的人才招聘不同，基于勝任特征的選拔并不是針對(duì)崗位能力要求，而是重點(diǎn)考察個(gè)人內(nèi)在特征，試圖為企業(yè)找到具有核心動(dòng)機(jī)和特質(zhì)的員工;并明確描述符合組織成功要求的可以量化的員工產(chǎn)出或結(jié)果，從員工工作績(jī)效角度人手來(lái)定義能力等級(jí)與水平。這種結(jié)果導(dǎo)向的人才招聘方式，促使企業(yè)決策者在做出錄用決策前對(duì)員工未來(lái)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行量化說(shuō)明，這使得選拔更有效。很顯然，如果一個(gè)人擁有的或可能擁有的勝任特征與其職務(wù)或工作角色相匹配，他就更可能做出成績(jī)來(lái)。因此，被雇用的人也就不會(huì)輕易地離職(Wood&Payne，1998)。基于勝任特征的選拔也提供了一些證據(jù)來(lái)判斷一個(gè)新員工是否能很好地與組織文化相匹配(Guinn，1998)。據(jù)對(duì)1000多家北美公司的調(diào)查結(jié)果表明，在那些使用基于勝任特征的招聘策略的組織中，36%的組織的員工離職率比以前低了，43%的組織的生產(chǎn)力水平有了明顯提高 (O’Daniell，1999)。

　　2、基于勝任特征招聘的適用性。勝任特征研究中對(duì)“勝任特征”術(shù)語(yǔ)還存在分歧，不同的人有不同的理解。 Richard Boy.atzis認(rèn)為任何與有效或杰出的工作績(jī)效相關(guān)的個(gè)人的特質(zhì)、特征以及技能都稱為勝任特征。Spencer則認(rèn)為勝任特征是與參照效標(biāo)有因果關(guān)系的個(gè)體的深層次特征。可以發(fā)現(xiàn)，這里存在兩個(gè)問(wèn)題：一是何謂勝任;二是如何定義績(jī)效水平。有研究者認(rèn)為績(jī)效達(dá)標(biāo)就是勝任，而有的研究者認(rèn)為績(jī)效卓越才能稱為勝任。因此，如何清晰地界定優(yōu)秀員工、普通員工和不合格員工成為需要澄清的問(wèn)題。在選取研究對(duì)象時(shí)，有的研究者重點(diǎn)研究的是所有績(jī)效達(dá)標(biāo)員工的勝任特征，有的研究者重點(diǎn)研究成就卓越者的勝任特征。從國(guó)內(nèi)來(lái)看，時(shí)勘等(1998)探討了通信業(yè)高層管理者勝任特征模型;王重鳴(2002)檢驗(yàn)了企業(yè)高層管理者勝任特征結(jié)構(gòu);仲理峰等(2004)建立了家族企業(yè)高層管理者勝任特征模型。李效云、王重鳴(2004)還對(duì)愿景式領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵特征進(jìn)行了研究。姚翔等 (2004)探討了IT企業(yè)優(yōu)秀項(xiàng)目管理者的勝任特征模型。這些研究主要是以高層管理者(績(jī)效優(yōu)秀)作為研究對(duì)象，而不是針對(duì)普通員工。

　　關(guān)于勝任特征模型的研究也有不同的成果。羅雙平(2005)認(rèn)為勝任特征模型有兩種類型：一種是崗位勝任能力模型，一種是卓越績(jī)效者能力模型。趙曙明等結(jié)合實(shí)證研究提出的多元?jiǎng)偃翁卣髂Ｐ�，包括三個(gè)層面：必要?jiǎng)偃瘟�，是指每個(gè)員工都必須具備的基本知識(shí)和技能;差異勝任力，是用以區(qū)分員工的一般績(jī)效和優(yōu)秀績(jī)效，指員工的心智模式、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等方面;戰(zhàn)略勝任力，是指組織內(nèi)部最核心的勝任力，有助于提高組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力，包括創(chuàng)新、高效、學(xué)習(xí)和專利技術(shù)等。更多研究者認(rèn)為，勝任特征應(yīng)具有三個(gè)重要的特征表現(xiàn)：一是區(qū)分性的勝任特征，即最能區(qū)分績(jī)效出眾和績(jī)效平平的勝任特征;二是基準(zhǔn)勝任特征，即取得事業(yè)成功所必備的最基本的勝任特征;三是變革勝任特征，即管理者和員工一般比較缺乏的有待提升的勝任特征。已有的這些研究表明，勝任力模型是多層次、多元化的。

　　綜合以上研究，企業(yè)在招聘過(guò)程中，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況靈活選用特征模型，特別是招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生則不宜使用勝任特征模型。因?yàn)榘凑展芾韺W(xué)上的“二八法則”，一個(gè)企業(yè)的員工中20%是優(yōu)秀者，80%是普通勞動(dòng)者�？疾飕F(xiàn)有建立特征模型的方法，勝任特征模型是根據(jù)20%績(jī)效優(yōu)秀者的行為特征進(jìn)行構(gòu)建的。如果用選擇20%優(yōu)秀者的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇那些屬于80%的普通勞動(dòng)者，顯然是不科學(xué)也是不現(xiàn)實(shí)、不道德的。對(duì)企業(yè)而言，這可能導(dǎo)致無(wú)人可選的境地，對(duì)大學(xué)生就業(yè)會(huì)帶來(lái)更大的困難。