作為人力資源管理基本職能之一的人才招聘活動，在由企業(yè)招聘人員組織實施時，很多因素都會潛在地影響其招聘行為。以下是yjbys小編收集整理的人才招聘的3個關(guān)鍵點，供大家參考和借鑒。

　　一、企業(yè)文化框架——最基本的招聘理念

　　企業(yè)是人的企業(yè)，企業(yè)員工在共同完成經(jīng)營目標的過程中，逐漸形成了一定的行為模式和共有價值觀，這就是企業(yè)文化。企業(yè)文化和制度約束共同維系了企業(yè)的日常運營，高度認同企業(yè)文化的員工具有良好的忠誠度和工作熱情，而與企業(yè)價值觀相去甚遠的員工則很難對其進行組織化。所以，從企業(yè)文化視角看，企業(yè)應致力于尋找、錄用那些認同企業(yè)文化、與企業(yè)價值觀吻合的人力資源。

　　1、企業(yè)文化與招聘的交互效應。俗話說“不是一家人不進一家門”，古人云“上下同欲者勝”。事實也證明，所聘人員的思想品德和文化底蘊、文化認同一定程度上比其所具有的知識、技能更重要，與企業(yè)有著相同理念、相同價值觀的員工更容易理解企業(yè)使命，更愿意為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力工作。只有員工接受并融入到企業(yè)文化中，才能“上下同欲”。 Nordstrom公司聯(lián)合主席Bruce Nordstrom曾說過：我們可以雇用友善的人，然后教給他們?nèi)绾钨u東西。但是，我們不可能雇用銷售人員，然后教他們?nèi)绾斡焉茖θ�。招聘過程中很重要的一點，就是要選擇那些與企業(yè)文化和價值觀一致的應聘者。

　　作為人力資源管理基本職能之一的人才招聘活動，在由企業(yè)招聘人員組織實施時，企業(yè)文化烙印會潛在地影響其招聘行為。除此之外，企業(yè)文化對招聘的影響還體現(xiàn)為過濾和指導的功能。面對眾多應聘者，應用企業(yè)文化標準來篩選，可以有效地過濾那些與企業(yè)文化不相吻合的求職者，而將認同本企業(yè)文化的人納入選拔范圍，以達到留人又留心的目標，實現(xiàn)人力資源招聘的良好效益。在招聘過程中，還可以通過展示企業(yè)文化，幫助應聘者加深對企業(yè)的了解和認識，進而與自己的求職期望、職業(yè)生涯規(guī)劃進行對比，為其職業(yè)取舍提供依據(jù)。

　　招聘也是企業(yè)文化建設的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)可以通過招聘窗口向社會和應聘者傳播企業(yè)文化，樹立企業(yè)形象。企業(yè)通過甄選過程對應聘者進行精心考察，把好人力資源的人口關(guān)，以保證被雇傭者有能力適應企業(yè)的文化，為鞏固企業(yè)文化打下價值觀基礎(chǔ)。企業(yè)通過招聘途徑，廣泛吸引人才，可以錄用企業(yè)發(fā)展需要的高層次人才、優(yōu)秀人才，為發(fā)展企業(yè)文化引進創(chuàng)新的種子。

　　2、基于企業(yè)文化的招聘理念。企業(yè)文化影響和規(guī)范著企業(yè)內(nèi)部員工的思想和行為，引導人才在行為上尋求一種最佳的行事方式，達到組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標，招聘中應將與企業(yè)核心價值觀相一致作為企業(yè)招聘的基本標準�；�于企業(yè)文化的招聘活動，并不意味著采用另外一套招聘方案，也并不需要另外開發(fā)特別的招聘方法，而是要在原有的方案中加上企業(yè)文化認同這一約束條件。最主要的是在測試過程中，要特別注意從企業(yè)文化的視角予以識別，要在招聘的各個環(huán)節(jié)貫徹企業(yè)文化的意識。比如情境模擬，就可以選擇以本企業(yè)實際案例改編成考題，而不是采用一般通用案例。

　　企業(yè)招聘的目的在于補充人力資源，提升隊伍素質(zhì)，提高組織效率。人才招聘的基本原則是人崗匹配，要求在工作分析基礎(chǔ)之上建立各個崗位的能力模型。人才招聘最基本的原則是招到合適的人，應聘者的能力水平適合崗位要求就行，并不要求招到的都是能力最強、最優(yōu)秀的人才�；�于企業(yè)文化視角的招聘標準，不再局限于“人崗匹配”，而是在此基礎(chǔ)上發(fā)展為“四個匹配”。合適原則也突破原有定義，擴展為能力適合崗位要求，價值觀適合企業(yè)文化。具體而言，基于企業(yè)文化視角的招聘甄選標準：一是個體素質(zhì)與崗位要求匹配;二是行為風格與企業(yè)風格匹配;三是個體價值觀與企業(yè)文化匹配;四是個體職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)成長空間匹配。只有做到這四個方面的匹配，才能真正實現(xiàn)人適其事，事得其人，企業(yè)選到合適的人，個人進入適當?shù)钠髽I(yè)，實現(xiàn)個人、崗位、企業(yè)的最佳結(jié)合，實現(xiàn)人力資源管理的目標。

　　基于企業(yè)文化的招聘，需要企業(yè)清晰界定和明確闡釋文化內(nèi)涵。如果企業(yè)自身沒有清晰的文化戰(zhàn)略規(guī)劃，所有基于文化的管理就將無從談起。招聘過程中，應把企業(yè)對員工行為有明確要求的文化特征列為考核點�；�于企業(yè)文化的招聘很大程度上有賴于招聘人員的操作，選好負責招聘的人員是最重要和最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。企業(yè)招聘人員不僅要貫徹文化策略，制定招聘方案，甄選應聘者，而且還要親自傳遞、體現(xiàn)出企業(yè)文化，是應聘者第一接觸和體驗到企業(yè)文化的具體承載者。招聘者的言行舉止是傳遞企業(yè)文化的重要渠道，其著裝、精神面貌代表著企業(yè)的風貌，其態(tài)度代表著企業(yè)的態(tài)度。招聘者給人的感覺應熱情、友好、大方，具有人力資源管理者的專業(yè)素養(yǎng)。

　　二、心理契約關(guān)系——最穩(wěn)固的合作形式

　　心理契約是企業(yè)與員工之間的一種主觀心理約定，人力資源管理不僅要考慮到法律契約，同時還要考慮員工是否認為這樣符合他們的心理預期，或者說，這樣做并沒有違背員工內(nèi)心對雙方權(quán)利義務關(guān)系的約定。只有充分尊重心理契約，才能在企業(yè)和員工之間達成一種滿意水平。

　　1、心理契約是企業(yè)對應聘者的道德承諾。心理契約理論起源于國外，其創(chuàng)始人美國的施恩(E.H.Sehein)教授認為，企業(yè)和員工之間除了存在締結(jié)雙方勞動關(guān)系的法律契約之外，還存在著一種內(nèi)隱的、不受法律保護的心理契約。這種心理契約是個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。簡言之，企業(yè)成長與員工發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態(tài)變動的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規(guī)范。即企業(yè)能清楚每個員工的發(fā)展期望，并滿足他們;每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能實現(xiàn)他們的預望。一般而言，心理契約包含良好的工作環(huán)境、任務與職業(yè)取向的吻合、安全與歸屬感、報酬、價值認同、培訓與發(fā)展的機會、晉升等這些方面的期望。

　　盡管心理契約不是一種有形的契約，但它確實發(fā)揮著一種有形契約的影響，能使企業(yè)與員工在動態(tài)的條件下保持良好、穩(wěn)定的關(guān)系，使員工視自己為人力資源開發(fā)的主體，將個體的發(fā)展充分整合到企業(yè)的發(fā)展之中。如果不能滿足員工內(nèi)隱的愿望、期盼，人們就會產(chǎn)生不舒服感受。在企業(yè)這樣的以經(jīng)濟活動為主的組織中，實施心理契約管理，有助于提高員工的工作滿意度，并進而實現(xiàn)員工對組織的強烈歸屬感和對工作的高度投入。企業(yè)實施心理契約管理，其起點是員工招聘，需要從招聘開始與應聘者建立合理的心理期望，做出道德上而非法律上的承諾。

　　2、心理契約在雙方互動中悄然擬就。受傳統(tǒng)文化影響，我國員工具有良好的紀律性和集體主義思想，有著實行心理契約管理的文化基礎(chǔ)，國有企業(yè)更具有體制方面的優(yōu)勢。但社會上也還存在著“官本位”意識和“官貴民賤”思想，管理者容易忽視員工的心理感受。隨著時代的發(fā)展，人力資源已成為第一資源，現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢越來越體現(xiàn)為人才優(yōu)勢的競爭。引進并留住優(yōu)秀人才，是人力資源管理的重要任務。加強心理契約管理，留人留心，逐漸成為人力資源管理的途徑選擇。

　　企業(yè)招聘活動是個體與組織初次發(fā)生接觸的過程，也是企業(yè)與未來員工開始建立心理契約的過程。在這個過程中，企業(yè)應體現(xiàn)出應有的誠信，這是企業(yè)與應聘者形成心理契約的基礎(chǔ)。企業(yè)應以開放的心態(tài)，通過資料宣傳、口頭介紹、現(xiàn)場參觀等多種方式讓應聘者對企業(yè)以及應聘崗位有一個全面真實的了解，幫助應聘者按照自己的價值觀和職業(yè)生涯規(guī)劃進行自我篩選，以決定是否進入組織。招聘過程中，除了讓應聘者真實了解企業(yè)和崗位等硬件情況之外，還要讓應聘者了解企業(yè)的管理制度、薪酬制度、企業(yè)文化等軟件情況，特別要注意給有意應聘者以恰當?shù)某兄Z，幫助應聘者樹立一個合理的職業(yè)預期，而不是在薪酬福利、培訓提高、晉升發(fā)展等方面給出夸大其詞、無法兌現(xiàn)的許諾。

　　對企業(yè)而言，誠信是與應聘者建立良好心理契約的基礎(chǔ)，除了本身要誠實不欺騙之外，還要注意不被欺騙�，F(xiàn)在全社會的就業(yè)壓力非常大，不排除有些急于就業(yè)人員，為了謀取一份工作，在不了解或者根本不想了解應聘崗位情況之下，急于簽約的心態(tài)。在招聘過程中，企業(yè)應注意對應聘者的識別，開展多方位科學測評，恰當評估應聘者，保證引進人才的貨真價實，實現(xiàn)人、崗位和組織三者之間的匹配。我國人才測評理論近些年來已取得了長足進步，企業(yè)可以在這些理論基礎(chǔ)之上開發(fā)出具有自身特色和功能的人才測評工具，進行應聘人員的測試甄選。

　　三、勝任特征模型——最有效的招聘標準

　　基于勝任特征的人才招聘方式更科學、更有效，是人力資源管理思想的重大轉(zhuǎn)變。但無論是對勝任特征概念本身的定義，還是對其內(nèi)容結(jié)構(gòu)的研究，都還處于起步階段。勝任特征的本源意義也說明其具有鮮明的行業(yè)、企業(yè)、崗位特性，沒有一個萬能的模型可以通用。企業(yè)在招聘過程中，必須根據(jù)實際情況靈活地應用這一方法。

　　1、勝任特征模型與企業(yè)招聘。傳統(tǒng)的人才招聘是以工作分析為基礎(chǔ)，對照崗位說明書關(guān)于能力的要求重點考察應聘者的知識、技能等外顯特征，而沒有或者難以考察應聘者的內(nèi)在深層次動機和個性特質(zhì)。從招聘效益上來說，也很少著眼招聘進來以后的工作績效問題。針對傳統(tǒng)招聘的這一不足，美國著名心理學家大衛(wèi).c.麥克利蘭(David c MoClelland)提出了勝任特征概念。勝任特征是指個體具有的、為了達成理想的績效以恰當?shù)囊回灥姆绞绞褂玫奶卣鳌＿@些特征包括知識、技能、自我形象、社會性動機、特質(zhì)、思維模式、心理定勢，以及思考、感知和行動的方式。而與之相對應，針對某一職務類別、工作團隊、科室、部門或組織的績效達標者或成就卓越者所需的勝任特征的書面描述，被稱為勝任特征模型。

　　與傳統(tǒng)的人才招聘不同，基于勝任特征的選拔并不是針對崗位能力要求，而是重點考察個人內(nèi)在特征，試圖為企業(yè)找到具有核心動機和特質(zhì)的員工;并明確描述符合組織成功要求的可以量化的員工產(chǎn)出或結(jié)果，從員工工作績效角度人手來定義能力等級與水平。這種結(jié)果導向的人才招聘方式，促使企業(yè)決策者在做出錄用決策前對員工未來績效結(jié)果進行量化說明，這使得選拔更有效。很顯然，如果一個人擁有的或可能擁有的勝任特征與其職務或工作角色相匹配，他就更可能做出成績來。因此，被雇用的人也就不會輕易地離職(Wood&Payne，1998)�；�于勝任特征的選拔也提供了一些證據(jù)來判斷一個新員工是否能很好地與組織文化相匹配(Guinn，1998)。據(jù)對1000多家北美公司的調(diào)查結(jié)果表明，在那些使用基于勝任特征的招聘策略的組織中，36%的組織的員工離職率比以前低了，43%的組織的生產(chǎn)力水平有了明顯提高 (O’Daniell，1999)。

　　2、基于勝任特征招聘的適用性。勝任特征研究中對“勝任特征”術(shù)語還存在分歧，不同的人有不同的理解。 Richard Boy.atzis認為任何與有效或杰出的工作績效相關(guān)的個人的特質(zhì)、特征以及技能都稱為勝任特征。Spencer則認為勝任特征是與參照效標有因果關(guān)系的個體的深層次特征�？梢园l(fā)現(xiàn)，這里存在兩個問題：一是何謂勝任;二是如何定義績效水平。有研究者認為績效達標就是勝任，而有的研究者認為績效卓越才能稱為勝任。因此，如何清晰地界定優(yōu)秀員工、普通員工和不合格員工成為需要澄清的問題。在選取研究對象時，有的研究者重點研究的是所有績效達標員工的勝任特征，有的研究者重點研究成就卓越者的勝任特征。從國內(nèi)來看，時勘等(1998)探討了通信業(yè)高層管理者勝任特征模型;王重鳴(2002)檢驗了企業(yè)高層管理者勝任特征結(jié)構(gòu);仲理峰等(2004)建立了家族企業(yè)高層管理者勝任特征模型。李效云、王重鳴(2004)還對愿景式領(lǐng)導的關(guān)鍵特征進行了研究。姚翔等 (2004)探討了IT企業(yè)優(yōu)秀項目管理者的勝任特征模型。這些研究主要是以高層管理者(績效優(yōu)秀)作為研究對象，而不是針對普通員工。

　　關(guān)于勝任特征模型的研究也有不同的成果。羅雙平(2005)認為勝任特征模型有兩種類型：一種是崗位勝任能力模型，一種是卓越績效者能力模型。趙曙明等結(jié)合實證研究提出的多元勝任特征模型，包括三個層面：必要勝任力，是指每個員工都必須具備的基本知識和技能;差異勝任力，是用以區(qū)分員工的一般績效和優(yōu)秀績效，指員工的心智模式、特質(zhì)和動機等方面;戰(zhàn)略勝任力，是指組織內(nèi)部最核心的勝任力，有助于提高組織的核心競爭力和凝聚力，包括創(chuàng)新、高效、學習和專利技術(shù)等。更多研究者認為，勝任特征應具有三個重要的特征表現(xiàn)：一是區(qū)分性的勝任特征，即最能區(qū)分績效出眾和績效平平的勝任特征;二是基準勝任特征，即取得事業(yè)成功所必備的最基本的勝任特征;三是變革勝任特征，即管理者和員工一般比較缺乏的有待提升的勝任特征。已有的這些研究表明，勝任力模型是多層次、多元化的。

　　綜合以上研究，企業(yè)在招聘過程中，應該根據(jù)實際情況靈活選用特征模型，特別是招聘應屆大學畢業(yè)生則不宜使用勝任特征模型。因為按照管理學上的“二八法則”，一個企業(yè)的員工中20%是優(yōu)秀者，80%是普通勞動者�？疾飕F(xiàn)有建立特征模型的方法，勝任特征模型是根據(jù)20%績效優(yōu)秀者的行為特征進行構(gòu)建的。如果用選擇20%優(yōu)秀者的標準來選擇那些屬于80%的普通勞動者，顯然是不科學也是不現(xiàn)實、不道德的。對企業(yè)而言，這可能導致無人可選的境地，對大學生就業(yè)會帶來更大的困難。