招聘就是為了給企業(yè)找到合適的人才。如何選對人、留住人?yjbys小編整理出了以下6點(diǎn)建議，僅供參考。
1、讓一人掌控招聘流程
所有企業(yè)都非常擔(dān)心招聘失敗，故而在正式錄用之前通常會(huì)安排好幾輪面試。企業(yè)會(huì)從每個(gè)面試官那里得到不同的建議，同時(shí)還要應(yīng)對多輪面試需要的多時(shí)間、多地點(diǎn)以及復(fù)雜的流程對企業(yè)招聘工作的挑戰(zhàn)。
然而現(xiàn)實(shí)是，很少有企業(yè)能很好地掌控如此繁瑣的招聘流程，也沒有唯一的管理者對招聘全面負(fù)責(zé)。這樣不僅提高了企業(yè)獲取優(yōu)秀候選人的難度，而且會(huì)使招聘的所有參與者都感到厭煩。
先來看個(gè)例子：某信息電子產(chǎn)品研發(fā)公司的銷售部門需要招聘新員工，人力資源部在收到詳細(xì)需求后開始招聘。在面試討論過程中雙方在招聘決議上出現(xiàn)分歧，人力資源部認(rèn)為應(yīng)聘者在性格方面不符合公司的文化要求，銷售部門卻堅(jiān)持認(rèn)為應(yīng)聘者就是自己想要的人，并堅(jiān)持新員工最終是在用人部門工作的。
銷售部表示，錄用結(jié)果應(yīng)由用人部門決定，人力資源部根據(jù)銷售部門的需求組織招聘即可;而人力資源部卻認(rèn)為他們有權(quán)行使監(jiān)督的職責(zé)。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部人員爭執(zhí)不下的時(shí)間段里，候選人遲遲得不到OFFER，最終另謀高就了。
相信很多企業(yè)在面試過程中，都會(huì)遇到類似的問題——是否錄用候選人，到底聽誰的?這樣的問題出現(xiàn)，也就說明確定一個(gè)掌控流程的人多么重要。
2、把握薪水的重要性
當(dāng)一個(gè)員工是為了“高薪”加入公司，早晚也會(huì)因?yàn)?ldquo;高薪”選擇離開;反之，如果發(fā)現(xiàn)這個(gè)人加入公司的動(dòng)機(jī)很好，那么就應(yīng)該在薪水上讓他們滿意，最大程度上實(shí)現(xiàn)共贏。
招聘官需要確定那些愿意加入公司的人不只是為了獲得更高的薪水。
只有當(dāng)企業(yè)與員工之間的價(jià)值、目標(biāo)和信念一致時(shí)，才有機(jī)會(huì)形成較為穩(wěn)固的雇傭關(guān)系。
然而，這并不是說員工們對工資從來不加考慮。英國民意調(diào)查組織在研究以往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：工資能極大地影響員工行為，但這種影響并不是說“付出得越多干得越多”，而是“付出得不夠就一定干得不好”。企業(yè)千萬不能和新員工在薪水問題上玩 “雙重標(biāo)準(zhǔn)”，如果入職后員工的實(shí)際薪水比企業(yè)招聘時(shí)許諾的少，就別指望他們能在危機(jī)時(shí)刻與組織“同舟共濟(jì)”了。
3、選擇最適合的，而非最厲害的
最適合企業(yè)的人選，并不一定就是專業(yè)技能水平最高的人。那些高學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)績斐然的候選人固然非常吸引眼球，但是在招進(jìn)企業(yè)之前，有沒有想過他的潛能有多大程度可以被激發(fā)?有沒有想過他將來被競爭對手挖走的可能性有多大?
0uicken Loans公司曾被《財(cái)富》雜志評為“100家最適合工作的公司”，該公司下面有一個(gè)叫“blitz”的零售店，招聘過程中，Ouicken Loans公司會(huì)安排候選人參觀這家零售店，并由零售店的接待員與候選人接觸，從中發(fā)現(xiàn)哪些人更善于交流、哪些人更容易接納新的組織文化。
Qulcken Loans公司認(rèn)為，一個(gè)公司可以教給新員工專業(yè)技能或是財(cái)務(wù)知識，但卻不可能教給他如何熱誠、迫切、心甘情愿地為組織發(fā)展貢獻(xiàn)能量。因此，“只選對的，不選貴的”同樣是企業(yè)招聘的不二法則。
4、關(guān)注新員工并持續(xù)1-2年
新員工入職后，企業(yè)應(yīng)該在一定時(shí)間段里給他們提供支持，這種支持最好能持續(xù)1-2年，因?yàn)檫@段時(shí)間是新員工的快速適應(yīng)期和成長期，需要企業(yè)從不同的角度給予支持與引導(dǎo)，從而使員工能夠更快地進(jìn)步、更好地發(fā)展。
管理者的關(guān)注對于新員工有很大意義。當(dāng)新員工入職時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己得到周圍同事和主管的關(guān)注，往往會(huì)表現(xiàn)得更好。通常情況下，入職后很快離職的員工往往是因?yàn)檫@里沒有一個(gè)引導(dǎo)他們適應(yīng)的過程，感覺自己仿佛是多余的，并逐漸失去繼續(xù)留在公司發(fā)展的信心。
多花一些時(shí)間在新員工身上，將使他們有信心開始第一階段的職業(yè)生涯，時(shí)間“投資”對公司新員工職業(yè)生涯的最初5年尤其重要。
5、文化契合不能走偏
為了招聘到最理想的人才，各大企業(yè)往往會(huì)不遺余力地篩選應(yīng)聘者、進(jìn)行面試并認(rèn)真核對各種資料。有些企業(yè)甚至采用科技手段，精心設(shè)計(jì)面試流程，或者讓候選的應(yīng)聘者接受一段工作測試。
還有一個(gè)很重要的現(xiàn)象有意或無意地包含在所有招聘流程的核心當(dāng)中：這名候選者是否與同事及經(jīng)理合得來?是否符合公司的價(jià)值觀和整體文化?然而，文化契合度是很難衡量的。這或許是因?yàn)槲幕]有一個(gè)明確的定義。“這是一個(gè)極為含混的說法，往往僅憑直覺。”沃頓商學(xué)院教授、沃頓社會(huì)影響力項(xiàng)目副主任凱瑟琳·克萊恩指出。“最大的問題是，盡管我們提出將文化契合作為招聘時(shí)考核的一個(gè)項(xiàng)目，但實(shí)際上我們用這個(gè)理由來拒絕聘用某人才是更為常見的行為。”
這是因?yàn)殛P(guān)于文化契合的說法也包含特定隱喻，足以構(gòu)成歧視，至少也是偏見。“通常言語中的意思是某人‘和我們不是一類人’，比如和她(他)玩兒不到一塊去，”克萊恩說，“各種各樣的偏見都有可能混進(jìn)來，事實(shí)上也確實(shí)混了進(jìn)來。”
當(dāng)然，文化契合之說在工作場所確實(shí)有其存在的理由。“然而在很多組織內(nèi)部，何為契合往往語焉不詳。”里韋拉在《紐約時(shí)報(bào)》上發(fā)表的一篇文章指出。里韋拉是西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的一名管理與組織學(xué)副教授。她采訪了120名招聘官，并發(fā)現(xiàn)這些人會(huì)采用個(gè)人主觀標(biāo)準(zhǔn)來篩選應(yīng)聘者，而不是選擇順應(yīng)組織既定價(jià)值觀的人。
6、注重待遇的感知價(jià)值
任何企業(yè)都需要建立一套薪資標(biāo)準(zhǔn)，并保持良好的內(nèi)部公平。
換句話說，企業(yè)需要有一個(gè)工資架構(gòu)，這個(gè)工資架構(gòu)要具有足夠的靈活性以便吸引合適的人選，而且這個(gè)架構(gòu)還要保證不同職級的組織成員享受相對公平的福利待遇。
然而，在員工的總體待遇中，感知價(jià)值卻常常被忽略。
加薪是保持企業(yè)競爭力的重要手段，但是還必須全面掌握市場薪酬水平，并考慮企業(yè)人力成本的承受力;薪酬固然重要，但是如果不能提供給員工足夠的感知機(jī)會(huì)，仍然會(huì)造成人才的流失。
這時(shí)，公司就需要設(shè)立一些其他的不單純是基于現(xiàn)金的獎(jiǎng)勵(lì)：如海外旅行、額外的假日、獎(jiǎng)品/抵用券、團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)余活動(dòng)等。這些舉措都會(huì)鼓勵(lì)員工，同時(shí)也在員工中形成一個(gè)明確的承諾和投入標(biāo)志，由此來促進(jìn)建立一個(gè)愉快的工作環(huán)境。