HR工作離不開(kāi)員工的選拔招聘，為了能找到合適的人才，HR需要知道以下招聘的原則與啟發(fā)
原則
1、招聘意味著我們執(zhí)行失敗需要幫忙
首先要糾正一個(gè)誤解。招聘不是成功的結(jié)果，收入和客戶才是。招聘是我們自己不能充分發(fā)展的后果，這意味著我們需要幫忙，完美企業(yè)是一臺(tái)接入互聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)。從我自己開(kāi)始，每個(gè)人都是多余的�，F(xiàn)在我們又要把日常開(kāi)支增加 50%了。
我要重申一點(diǎn)，我們?cè)黾?0%的日常費(fèi)用是因?yàn)槲覀儓?zhí)行失敗，這不值得自豪。實(shí)際上回到人才市場(chǎng)低聲下氣請(qǐng)人幫忙并不是什么光彩的事情。我們當(dāng)初招你們進(jìn)來(lái)就是這樣，我們請(qǐng)你們每一位過(guò)來(lái)幫忙而你們并不需要我們。好工作有的是，但我們需要你們，所以幸虧你們?cè)敢膺^(guò)來(lái)。沒(méi)有你們我們不可能走到現(xiàn)在，但是你們之所以被招進(jìn)來(lái)，也是因?yàn)橹暗膱F(tuán)隊(duì)執(zhí)行不下去了，現(xiàn)在也是這樣。
2、招錯(cuò)不要緊，錯(cuò)過(guò)可不行
招錯(cuò)(誤報(bào)，F(xiàn)P)是指招進(jìn)來(lái)結(jié)果發(fā)現(xiàn)不行。錯(cuò)過(guò)(漏報(bào)，F(xiàn)N)是說(shuō)沒(méi)有把一個(gè)本來(lái)很好的人招進(jìn)來(lái)。招聘效率可以用 FP 率和 FN 率衡量(越低越好)。完美的招聘團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)不會(huì)招到不行的人，也從來(lái)不會(huì)錯(cuò)過(guò)本來(lái)很不錯(cuò)的人。
不過(guò)衡量效率會(huì)有問(wèn)題。招錯(cuò)人(FP)很容易知道，但是你不可能知道錯(cuò)過(guò)(FN)了某人。因?yàn)檫@個(gè)以及不愿解雇人，所以公司會(huì)很注意降低招錯(cuò)率—這是唯一可以衡量的指標(biāo)。“招得慢，炒得快”就出于這種不對(duì)稱。招得慢是因?yàn)榕抡绣e(cuò)人。
我們不應(yīng)該怕招錯(cuò)人。招錯(cuò)人的決定可以很快進(jìn)行補(bǔ)救。但是，我們應(yīng)該怕錯(cuò)過(guò)人才。因?yàn)橐坏╁e(cuò)過(guò)就難以挽回了。而這種成本是不知道、沒(méi)有上限的。Facebook 錯(cuò)過(guò)了 Brian Acton(WhatsApp 聯(lián)合創(chuàng)始人，曾應(yīng)聘 Facebook 未果)，后來(lái)社交巨頭的代價(jià)是 80 億美元和一個(gè)董事席位。
我們有不少員工都屬于那種 “沒(méi)有他們公司就到不了現(xiàn)在” 的人。這些人大都是爭(zhēng)議性的人物。比如 Eric 就是一個(gè)典型的 20x 員工。當(dāng)初招聘的時(shí)候大部分人都不愿要他，但現(xiàn)在大家都叫他 The Oracle。
炒別人魷魚(yú)的感覺(jué)是不好的。我希望盡量不要招錯(cuò)人，但招錯(cuò)人是我們能學(xué)到東西的唯一辦法。錯(cuò)過(guò)人我們學(xué)不到任何東西，而且失去一位 20x 員工的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。完善招聘的辦法就是招人、學(xué)習(xí)，然后改進(jìn)。招錯(cuò)了人不要害怕炒魷魚(yú)。這是給別人機(jī)會(huì)，要怕的是錯(cuò)失了 20x 員工。
質(zhì)疑招聘快速迭代道德問(wèn)題的人不妨考慮這個(gè)替代方案：我們拒絕給別人機(jī)會(huì)，因?yàn)榕滤麄儾荒艹晒蛘甙讶肆粼诓荒苋〉贸晒Φ奈恢�。這會(huì)在組織周?chē)约皟?nèi)部豎起一堵堵的墻。首先我們對(duì)愿意加入我們的人表示歡迎，然后給他們盡可能多的機(jī)會(huì)，之后迅速告訴他們是不是另謀高就機(jī)會(huì)更好。只要我們懷著幫助之心并保持尊重，這些人或走或留對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是好事。
3、員工效能符合冪次定律
跟初創(chuàng)企業(yè)的表現(xiàn)符合冪次定律很像，初創(chuàng)企業(yè)員工的表現(xiàn)也是這樣。最高效的員工能比普通水平高出 20 倍。在效能公司里面，最好的員工一般是比同事快 2 倍，但在像我們這樣的高杠桿初創(chuàng)企業(yè)里，員工之間的效率差距可以達(dá)到及格數(shù)量級(jí)。
我們對(duì)效率和正態(tài)分布的想法比較簡(jiǎn)單一些，不會(huì)想到杠桿效率和冪次分布。所以會(huì)下意識(shí)地把員工的冪次定律曲線擠壓成成正態(tài)分布曲線。我們既低估了最高效的員工，又高估了低效的那些人。
高效與低效員工之間的差距比你們想象的要大得多。我們用“自欺欺人”的做法給這種行為找借口。以下是一些我們不愿解雇低效員工的借口：
他已經(jīng)很努力了;應(yīng)該再給她一次機(jī)會(huì);大家都喜歡她;我替他感到難過(guò);他擅長(zhǎng)別的東西;他個(gè)人生活出了點(diǎn)問(wèn)題;她的角色不對(duì)。
相反，我們本該大幅提高 20x 表現(xiàn)員工的責(zé)任。但大部分的做法卻是限制最高效員工：
她很棒但是還沒(méi)為晉升準(zhǔn)備好;他很好但還沒(méi)把我給震到;她背景不合適;他從來(lái)沒(méi)干過(guò)這個(gè)工作;如果我們提升她卻做不好又怎么辦。
初創(chuàng)企業(yè)招聘存在一些灰色地帶。大部分員工都很好，但有些不是。奇怪的是中間幾乎沒(méi)有。
4、文化貢獻(xiàn)者好過(guò)文化適應(yīng)者
公司只有一個(gè)人的時(shí)候，我們的文化就是“我的文化。”我的文化很快就被前 10號(hào)員工的文化代替。因?yàn)閿?shù)量比是 10：1，寡不敵眾，沒(méi)辦法抵抗。現(xiàn)在，你們的加入讓這只隊(duì)伍變成了 37，原來(lái)的10號(hào)人又變成寡不敵眾了。好在我們現(xiàn)在的文化要比原來(lái) 10 個(gè)人的時(shí)候好多了，也絕對(duì)比只有我一個(gè)人的時(shí)候好。
按照基業(yè)常青的說(shuō)法，好的企業(yè)文化往往被認(rèn)為是不變的，在公司早期就被確立了的。對(duì)于那些公司來(lái)說(shuō)，招聘意味著要挑符合現(xiàn)有文化的人，并把不符合的人排除在外。
捍衛(wèi)文化還是發(fā)展文化?
我們的文化是動(dòng)態(tài)的，它應(yīng)該像我的企業(yè)一樣擴(kuò)張。我們歡迎變化，就像我們希望大家貢獻(xiàn)新技能新想法一樣，我也希望大家貢獻(xiàn)新文化。招文化適應(yīng)者不能讓我們的文化變得更好。相反，還會(huì)因?yàn)樗ヂ涠冊(cè)狻Ｔ谧母魑缓芸炀蜁?huì)被新招進(jìn)來(lái)的人在數(shù)量上壓倒。是他們而不是我們決定我們將來(lái)的文化。要招聘能讓我們的文化變得更好的文化貢獻(xiàn)者。
怎么才能找到那些對(duì)我們有幫助的、20x 的、真陽(yáng)性的文化貢獻(xiàn)者呢?很難，非常難。不過(guò)我可以提供一些提示，希望能幫到大家：
啟發(fā)
1、永遠(yuǎn)不要自負(fù)的人
前面說(shuō)了很多什么樣的人應(yīng)該招進(jìn)來(lái)。下面我會(huì)用哪些人不應(yīng)該招做為結(jié)束。自信和自負(fù)是兩個(gè)對(duì)立面，謙遜和謙卑是很有力的特質(zhì)。自負(fù)和傲慢是弱者和沒(méi)有安全感的人的一種病。真正自信的人不需要?jiǎng)e人知道自己很棒。他們知道自己知道這一點(diǎn)就好。而真正的偉人會(huì)用自己的偉大讓周?chē)娜烁錾?/p>
大部分公司都有一條不要不受歡迎的人的規(guī)則。我們也有，但是有很多人過(guò)得了混蛋測(cè)試卻過(guò)不了自負(fù)測(cè)試。自負(fù)這種病要危險(xiǎn)多了�；斓安粫�(huì)染，但自負(fù)會(huì)，因?yàn)檫@會(huì)制造一場(chǎng)比誰(shuí)更自負(fù)的競(jìng)賽。任何人都會(huì)成為它的受害者，但主管是最可能讓它對(duì)我們的中樞神經(jīng)系統(tǒng)發(fā)動(dòng)攻擊的人。我寧可要一個(gè)謙虛的討人厭，也不要一個(gè)不錯(cuò)的自大狂。