在信息化、智能化的推動(dòng)下，全球家電行業(yè)乃至整個(gè)電子信息行業(yè)，呈現(xiàn)出高度信息化、高度協(xié)同的商業(yè)生態(tài)特征，提出了更高的創(chuàng)新性和產(chǎn)品個(gè)性化需求，也因此對(duì)企業(yè)的管理人員提出了更大的挑戰(zhàn)。如何培養(yǎng)和選拔更符合時(shí)代要求、能更好應(yīng)對(duì)未來挑戰(zhàn)的管理人才，是所有這類企業(yè)面臨的戰(zhàn)略性課題。

　　因此，通過構(gòu)建與應(yīng)用能力模型，來定義“適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的管理人員”，成為目前國際知名企業(yè)廣泛采用的人力資源管理工具。通過建立能力模型，可以將企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和要求體現(xiàn)在能力模型中，也有利于企業(yè)的各產(chǎn)業(yè)單元管理人員統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)總部對(duì)產(chǎn)業(yè)單元的引導(dǎo)，使各產(chǎn)業(yè)單元形成協(xié)同效應(yīng)。

　　基于能力模型進(jìn)行管理人員的招聘和選拔，可以選定符合企業(yè)發(fā)展需求的“正確的人”，是企業(yè)優(yōu)化管理人員隊(duì)伍，提升管理人員隊(duì)伍素質(zhì)的第一步。

　　四川長虹電器股份有限公司(簡稱“長虹股份”)從2005年開始，就逐步構(gòu)建系統(tǒng)的能力模型，使高級(jí)人才管理實(shí)現(xiàn)選拔有標(biāo)準(zhǔn)、使用有依據(jù)、考核有尺度、培養(yǎng)有目標(biāo)、努力有方向。以下將以長虹電器基于能力模型的管理人員招聘選拔為例，介紹能力模型的構(gòu)建，及其在企業(yè)高級(jí)人才的管理、特別是在招聘選拔管理中的應(yīng)用。

　　基于能力模型的人才管理

　　長虹股份為建立科學(xué)、規(guī)范、系統(tǒng)的管理人員管理體系，打造一支與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配、高度競爭意識(shí)、高度職業(yè)化的管理人員隊(duì)伍，從構(gòu)建管理人員能力模型體系入手，著力完善管理人員的招聘選拔體系、考核評(píng)估體系和培訓(xùn)發(fā)展體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理人員隊(duì)伍建設(shè)緊密聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)管理人員“自我價(jià)值提升與完成公司目標(biāo)”同步推進(jìn)，從而建立一套管理人員隊(duì)伍建設(shè)新模式(見圖1)。下面主要介紹長虹股份基于能力模型的招聘選拔管理的具體做法。

　　招聘選拔兩部曲

　　基于能力模型的管理人員招聘選拔，總體分為模型構(gòu)建和應(yīng)用模型進(jìn)行人員招聘選拔兩個(gè)方面。其中模型構(gòu)建又分為確定建模思路，推進(jìn)模型構(gòu)建兩步;應(yīng)用模型進(jìn)行人員招聘選拔也分為確定招聘選拔組織，實(shí)施招聘選拔兩步。下面將分步介紹具體做法。

　　構(gòu)建 模型

　　基于能力模型的人才管理，需要先根據(jù)長虹股份管理人員構(gòu)成情況，結(jié)合能力模型構(gòu)建理論和應(yīng)用需要，明確能力模型建設(shè)的思路。

　　● 確定建模思路

　　長虹股份根據(jù)各類管理人員的職責(zé)、權(quán)限，將管理人員分為三層：高層管理人員(產(chǎn)業(yè)集團(tuán)高管，不含上級(jí)部門直接任命和選派的公司班子高管)、中層管理人員(子公司總經(jīng)理、總部平臺(tái)部門經(jīng)理)、基層管理人員(子公司部門經(jīng)理、總部平臺(tái)部門下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理)。

　　為構(gòu)建完善的管理隊(duì)伍，長虹股份在現(xiàn)有管理人員隊(duì)伍的基礎(chǔ)上系統(tǒng)構(gòu)建后備管理人員梯隊(duì)。后備管理梯隊(duì)主要分為兩個(gè)層面：即后備A庫和后備A+庫。其中，后備A庫是中基層管理人員庫，為長虹股份儲(chǔ)備大量優(yōu)秀的后備管理人員;后備A+庫是高層管理人員庫，旨在培養(yǎng)高端崗位的后備管理人員

　　在充分研究和分析企業(yè)管理人員現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，長虹股份在考察先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)并借助專業(yè)咨詢公司力量的同時(shí)，全面了解能力模型相關(guān)情況，充分掌握建模理論和方法，本著系統(tǒng)性、實(shí)效性的原則，遵循歸納法(績優(yōu)人員行為事件訪談與問卷調(diào)研)與演繹法(戰(zhàn)略文化分析與研討)相結(jié)合的總體技術(shù)思路，在保證對(duì)高績效樣本進(jìn)行深度調(diào)研、獲取第一手資料的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、核心價(jià)值觀和文化進(jìn)行深入解讀，體現(xiàn)以實(shí)證調(diào)研為根基、以戰(zhàn)略文化為導(dǎo)向的建模思想，確定能力模型構(gòu)建流程(見圖3)。

　　為確保建模工作順利推動(dòng)和第一手資料的準(zhǔn)確性，長虹股份成立模型構(gòu)建委員會(huì)和工作小組。委員會(huì)由公司總經(jīng)理擔(dān)任主席，各單位領(lǐng)導(dǎo)任委員會(huì)成員，負(fù)責(zé)對(duì)建模工作的總體指導(dǎo)和組織協(xié)調(diào);工作小組由專業(yè)咨詢公司顧問、人力資源部骨干力量及各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、子公司人事經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)模型具體構(gòu)建工作。

　　根據(jù)能力模型理論，可以按照崗位序列(如運(yùn)營管理類、人事行政類、財(cái)務(wù)類、銷售類、技術(shù)類等崗位類別)或者按照崗位層級(jí)(如高層、中層、基層等崗位層級(jí))角度來構(gòu)建能力模型體系，長虹股份選擇從崗位層級(jí)角度來構(gòu)建管理人員能力模型體系。對(duì)應(yīng)于管理人員層級(jí)，管理人員能力模型體系由高層、中層、基層三個(gè)能力模型構(gòu)成，重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)層級(jí)管理人員所需共同具備的核心能力，而不再去體現(xiàn)同層級(jí)內(nèi)部崗位類別之間的差異，在應(yīng)用能力模型的時(shí)候結(jié)合崗位類別特點(diǎn)增減能力指標(biāo)，以適應(yīng)崗位類別差異，實(shí)現(xiàn)“模型統(tǒng)一+崗位差異”有效結(jié)合(見圖4)。

　　● 推進(jìn)模型構(gòu)建

　　長虹股份綜合運(yùn)用“4+2”的方法(4種方法、2股力量)，系統(tǒng)構(gòu)建管理人員能力模型。建模過程中，綜合運(yùn)用戰(zhàn)略文化演繹、BEI訪談(Behavior Event Interview，即行為事件訪談)、焦點(diǎn)小組訪談和問卷調(diào)研等4種方法，充分利用內(nèi)部專家和外部專業(yè)咨詢公司顧問兩股力量，針對(duì)高層、中層和基層管理人員分別構(gòu)建模型。

　　通過戰(zhàn)略文化演繹，提煉戰(zhàn)略文化對(duì)管理人員的核心要求，體現(xiàn)戰(zhàn)略文化的導(dǎo)向作用;通過BEI訪談，從目標(biāo)崗位人員日常工作的典型行為中提煉核心要素;通過焦點(diǎn)小組訪談，廣泛聽取各方建議，補(bǔ)充前期數(shù)據(jù)調(diào)研結(jié)果;通過問卷調(diào)研，收集目標(biāo)崗位人員關(guān)于核心要素的信息反饋，進(jìn)一步聚焦核心指標(biāo)，并對(duì)指標(biāo)進(jìn)行具體化、行為化、系統(tǒng)化的描述。內(nèi)外部專家召開能力模型研討會(huì)，反復(fù)修訂、校驗(yàn)、完善、定稿，形成管理人員能力模型體系。

　　能力模型體系包含管理人員層級(jí)、能力指標(biāo)類別、能力指標(biāo)等級(jí)、能力指標(biāo)權(quán)重4個(gè)維度。其中，模型層級(jí)與管理層級(jí)匹配，分為高層(適用于產(chǎn)業(yè)集團(tuán)高管、后備A+庫)、中層(子公司總經(jīng)理、總部平臺(tái)部門經(jīng)理)、基層(子公司部門經(jīng)理、總部平臺(tái)部門下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理、后備A庫)三個(gè)層級(jí);能力指標(biāo)類別與企業(yè)經(jīng)營和需要緊密相關(guān)，每個(gè)層級(jí)的能力指標(biāo)均分為4大類(經(jīng)營管理類、任務(wù)管理類、團(tuán)隊(duì)管理類、自我管理類)、12項(xiàng)子指標(biāo)。為體現(xiàn)模型對(duì)優(yōu)秀管理人員與一般管理人員的差異，便于企業(yè)選拔出更優(yōu)秀的管理人員，將每個(gè)指標(biāo)分為兩個(gè)行為等級(jí)：勝任(1級(jí))、優(yōu)秀(2級(jí))。指標(biāo)描述突出長虹特色，突出行為化，注重可觀察、可衡量(見表1)。

　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營重點(diǎn)和未來需求，確定將每個(gè)指標(biāo)賦予一定權(quán)重，為能力模型應(yīng)用提供參考基礎(chǔ)(見表2)。

　　為體現(xiàn)模型對(duì)不同層級(jí)管理人員能力要求的差異，每層級(jí)模型只包含該層級(jí)管理人員所必須具備的核心能力指標(biāo)，高層級(jí)的模型一般不再納入低層級(jí)的能力指標(biāo)，因?yàn)楦邔蛹?jí)管理人員已經(jīng)基本具備低層級(jí)的能力要求。以中層管理人員中的子公司總經(jīng)理為例，這類人員幾乎都是從子公司部門經(jīng)理或平臺(tái)部門下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理崗位上晉升的，他們應(yīng)當(dāng)已經(jīng)具備基層管理人員的能力要求。管理人員能力模型充分反映了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和文化需要，并將戰(zhàn)略與文化發(fā)展對(duì)各層級(jí)管理人員的能力和行為要求形象地加以詮釋。同時(shí)，該模型與管理人員工作績效高度相關(guān)，為管理人員招聘選拔、考核評(píng)估、培訓(xùn)提供科學(xué)、直觀的行為標(biāo)準(zhǔn)。

　　但是，能力模型并不是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的全部，而只是“擇優(yōu)”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際的招聘選拔中，還需結(jié)合“任職資格”(如學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等)等其他的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來一起使用。特別是由于模型在構(gòu)建過程中未充分考慮崗位類別差異的情況，使用時(shí)還需做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，才能保證良好效度。此外，能力模型指標(biāo)雖然采用行為化的描述，但還不是可以直接使用的測(cè)評(píng)工具，需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的測(cè)評(píng)模型和測(cè)評(píng)工具來進(jìn)行測(cè)量(好比是秤)。因此，在實(shí)際的選拔、評(píng)估中，必須根據(jù)能力模型來開發(fā)、選擇合適的測(cè)評(píng)工具，進(jìn)行有效的測(cè)量和評(píng)價(jià)。

　　● 定期修訂模型

　　管理人員能力模型是根據(jù)特定時(shí)期的戰(zhàn)略與文化構(gòu)建的，具有一定的時(shí)效性，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化定期修訂和完善。2005年以來，長虹股份在模型的推廣應(yīng)用過程中，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化定期對(duì)模型進(jìn)行修訂和完善。以高層管理人員模型中的“國際視野”指標(biāo)為例，隨著提出“三個(gè)轉(zhuǎn)型”的發(fā)展戰(zhàn)略，“國際視野”指標(biāo)重要性突顯，修訂時(shí)在原有基礎(chǔ)上提高對(duì)此指標(biāo)的行為要求，所占權(quán)重也從原來的5%提高到10%。為提升綜合管理能力，將能力模型與管理人員隊(duì)伍建設(shè)相結(jié)合，強(qiáng)化管理人員的招聘選拔、考核評(píng)估和培訓(xùn)發(fā)展。

　　應(yīng)用 模型

　　構(gòu)建好能力模型之后，是對(duì)能力模型的具體應(yīng)用。下面我們重點(diǎn)介紹基于能力模型的管理人員招聘選拔，包括確定招聘選拔組織和實(shí)施人員招聘選拔。

　　● 確定招聘選拔組織