當一家企業(yè)缺乏有效的用人和育人體系時，企業(yè)中的管理者就會僅僅憑借有限的經(jīng)驗甚至于“即興發(fā)揮”來使用和培養(yǎng)員工。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、人員的增加，以及業(yè)務結(jié)構和組織結(jié)構的復雜化程度不斷提高，經(jīng)驗化管理的效能必然會相應地遞減。企業(yè)要想招聘到滿意的人才，并保證招來的人才能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，很有必要首先理性地定義將如何使用和培養(yǎng)人才。

　　1、核心工作流程和標準

　　任何一個崗位的任何一項工作都是有流程的，并且都是應該有某種程度的標準的。在這個流程中的每一個步驟，應遵循怎樣的基本原則和應采取怎樣的行為方法，就是工作標準。在這個流程中的每一步驟，應遵循怎樣的基本原則和應采取怎樣的行為方法，就是工作標準。

　　凡是針對某一具體的工作崗位，企業(yè)有明確和有效的管理規(guī)范時，這個崗位的員工就是比較好管理的，也是比較好培養(yǎng)的，而且多半是比較好招聘的。

　　2、階段性工作目標和計劃

　　企業(yè)在不同的周期內(nèi)會制定不同的總目標和總計劃。有了總目標和總計劃以后，組織或上級領導會要求每一個部門或崗位制定本部門或崗位的工作目標和計劃，并要求將目標和計劃分配到不同時間階段。

　　現(xiàn)實中的許多民企，在設置經(jīng)營目標時常�？�“拍腦袋”，在制定工作計劃時常�？�“想當然”;企業(yè)如此，各部門和崗位也大致以相似的方式“應付”公司的要求。階段性目標和計劃是否有效，會直接影響后續(xù)對相關人員的績效考核和個人利益;一些公司的績效考核制度之所以無法有效執(zhí)行，在相當程度上是因為其在目標設置和計劃制定層面就存在問題。

　　3、績效考核與獎罰措施

　　定期對不同崗位人員的工作成果進行考核，并基于考核結(jié)果實施相應的獎勵與處罰，這是“地球人都知道”的通行的管理方式。有許多企業(yè)制定的績效考核標準是經(jīng)不起推敲的，或者是沒法具體執(zhí)行的;與績效考核標準配套的獎罰措施也是極不嚴謹?shù)?組織要考核員工，并基于考核結(jié)論而獎罰員工，但由于考核和獎罰標準存在缺陷，員工抱持的是“無所謂”的心態(tài)——你想怎么做就怎么做，我該怎么做還是怎么做。

　　不解決這兩個方面的問題，績效考核必然不可能達到應有的效果。在獎罰措施上，往往存在的問題是，無論是獎勵還是處罰，都是“不痛不癢”的，起不到應有的激勵效果。為什么是這樣呢?很簡單：目標設置和計劃制定得不合理、考核指標設計得不合理，獎勵與處罰措施必然不能太過強硬，否則就會“傷人”;為了避免“傷人”，就只能象征性地進行考核與獎罰。

　　如果你的企業(yè)的管理基礎較差，你沒有必要一次性地為所有的崗位建立起用人和育人體系。在這種情況下，你應該關注的是那些關鍵崗位，即優(yōu)先建立關鍵崗位的用人和育人體系。什么是關鍵崗位呢?不同的企業(yè)對關鍵崗位的定義不一樣，在這里我傾向于認為，關鍵崗位主要是指二級部門及以上的管理崗位。

　　HR部門的人員作為內(nèi)部專家，指導直線部門主管，并以直線部門主管為責任主體，來建設相應的用人和育人體系，在實踐中會更為有效。而且，一般說來，這兩個部門的人員協(xié)同工作，如果能力足夠、責任心足夠，雙方的協(xié)作又足夠有效，通常最多只需要兩周時間，就足以“從0到1”地完成一個關鍵崗位的用人和育人體系。

　　當你的公司所有的關鍵崗位都有“科學”有效的用人和育人體系時，你公司不僅在招聘人才時效果會更好，最重要的是，你公司的管理水平將會因之而大幅度提升。