她認(rèn)為，測(cè)評(píng)不是萬能的，但可提出科學(xué)、快捷、有效的方法，進(jìn)行決策參考�？梢詭椭页鋈瞬诺膹�(qiáng)弱項(xiàng)，確定用于什么崗位合適，從而為人才提供公平、公開、透明的競(jìng)爭平臺(tái)，而在這一點(diǎn)上我國做得還不夠，由于缺少平臺(tái)，有的人才被埋沒了。
如何做好人才規(guī)劃?
做好人才儲(chǔ)備
景素奇指出，企業(yè)在用人的時(shí)候發(fā)現(xiàn)人不夠，大規(guī)模招聘，說明企業(yè)對(duì)人力資源沒有規(guī)劃。一些老板總是在用人、挖人與裁人之間拉踞，旺季招人，淡季裁人，這種現(xiàn)象尤其在民營企業(yè)中比較明顯。
景素奇認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)臨時(shí)抱佛腳。5月前是招人旺季，6月后是用人旺季。企業(yè)應(yīng)在業(yè)務(wù)淡季把招聘工作做好，在淡季招人，在旺季來臨前做好人員培訓(xùn)。
身為人力資源總監(jiān)的段冬體會(huì)更深，他認(rèn)為，無論人力資源部門還是業(yè)務(wù)部門對(duì)人員流失都要比較敏感，要提前做準(zhǔn)備，在平時(shí)特別是要關(guān)注關(guān)鍵人才。一個(gè)企業(yè)的人員構(gòu)成可以分為高手、俗手、低手。他們對(duì)企業(yè)的期望各不相同，高手不會(huì)把薪酬放在第一位，看重的是挑戰(zhàn)、進(jìn)一步的提高、個(gè)人興趣、工作環(huán)境等等。而低手可能會(huì)把薪酬放在第一位。把薪酬放在第一位的人要小心，可以用一段時(shí)間，但是不能超過一年，能做的讓他做了，能培養(yǎng)的讓他培養(yǎng)。但是各種人才都要有，關(guān)鍵是要相對(duì)合理。
現(xiàn)有在職人員會(huì)比較貴，而且在快速發(fā)展的行業(yè)中，人才隊(duì)伍也不穩(wěn)定。段冬建議吸收在校學(xué)生做兼職，成本低，也沒有福利問題，同時(shí)有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)潛在人才，培養(yǎng)起來也更穩(wěn)定。不能光看重經(jīng)驗(yàn)，關(guān)鍵是個(gè)人的職業(yè)傾向。
一般而言，企業(yè)的人才儲(chǔ)備通常分為內(nèi)儲(chǔ)和外儲(chǔ)。楊偉國指出，內(nèi)儲(chǔ)會(huì)存在一些成本問題，比如發(fā)放薪水，另外還有個(gè)安置問題，尤其是在關(guān)鍵部門的關(guān)鍵崗位。外儲(chǔ)包括和外面的人才市場(chǎng)、獵頭公司以及在職人員等多方面的聯(lián)系，關(guān)鍵是要知曉企業(yè)需要的人才在哪里?能否迅速到位?當(dāng)然內(nèi)儲(chǔ)和外儲(chǔ)的方式一同使用效果最好。
加強(qiáng)員工管理與激勵(lì)
楊偉國認(rèn)為，企業(yè)年中的大規(guī)模流動(dòng)與公司的管理有密切聯(lián)系。如果企業(yè)文化認(rèn)可這種流動(dòng)，就不是問題;如果不是，則會(huì)導(dǎo)致惡性循環(huán)，企業(yè)很難持續(xù)發(fā)展。同樣，如果流動(dòng)是企業(yè)政策本身希望的，即流出的是希望走的，沒有問題，但結(jié)果常常是不希望走的走了。因此，假設(shè)企業(yè)不希望人才流失，其戰(zhàn)略上的思考應(yīng)是如何消除人才流失。大公司會(huì)定期做員工態(tài)度調(diào)查和滿意度調(diào)查，通過問卷的方式�，F(xiàn)在有一項(xiàng)研究成果稱為“人力資本傾向?qū)徲?jì)”也和此有關(guān)。
有一點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)，如果公司有好的機(jī)制，零流動(dòng)率維持10、20年也是正常的，不流動(dòng)并不意味著是死水一潭。
成規(guī)模的流失一定有先兆，主要是內(nèi)部管理問題。像人才流失這種特殊實(shí)踐發(fā)生后，要迅速做調(diào)查，并在管理上實(shí)行微調(diào)，至少要發(fā)出有調(diào)整舉措的信號(hào)。
員工流失會(huì)給企業(yè)造成一定損失，段冬的經(jīng)驗(yàn)是，作為業(yè)務(wù)部門主管，要通過系統(tǒng)、流程的方式把知識(shí)固化下來，作為內(nèi)部培訓(xùn)的材料，以免由于過分依賴少數(shù)人而造成的損失。要及時(shí)從內(nèi)部尋找原因，避免由于員工離職造成的沖擊，不要惡意中傷離開者，要把這種事當(dāng)作是危機(jī)來處理，在內(nèi)部展開危機(jī)公關(guān)，比如及時(shí)進(jìn)行反饋，征求意見。
招聘來的人不能直接放到崗位上，必須有專門的輔導(dǎo)人，并應(yīng)和其主管領(lǐng)導(dǎo)每星期碰頭一次。否則新人不能盡快適應(yīng)新崗位，而且也會(huì)感到不受重視，因此造成了試用期前兩個(gè)月為員工流動(dòng)最大時(shí)期。
另一方面，要保留你想留住的員工，也要采取相應(yīng)的激勵(lì)措施。
盡管員工報(bào)酬對(duì)于他們決定是否離開非常重要，但其他一些因素看起來更加重要。這些因素包括事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、個(gè)人職責(zé)以及職業(yè)滿意度。翰威特公司曾在亞洲十幾個(gè)國家的范圍內(nèi)對(duì)企業(yè)員工最關(guān)注的內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示，大陸員工將上級(jí)對(duì)自己的重視看作第一位，因此對(duì)下屬的激勵(lì)，以及行為、能力、愛好的關(guān)注十分重要。
段冬建議由于現(xiàn)在很多企業(yè)沒有期權(quán)，所以長期激勵(lì)的手段可以通過發(fā)放企業(yè)年金來進(jìn)行。比如將日常分配的10%放在企業(yè)戶頭中，規(guī)定滿幾年可以拿到多少錢。
是精挑細(xì)選，還是大進(jìn)大出?
在急需用人的關(guān)鍵時(shí)刻，有的企業(yè)認(rèn)為這時(shí)來不及精挑細(xì)選，可以采取大進(jìn)大出的招聘用人政策，先來干，把工作頂上，不行再換人。對(duì)這種觀點(diǎn)和做法，幾位專家都不太贊同。
景素奇觀點(diǎn)
人與事要匹配，招不來不要湊合
景素奇認(rèn)為，大進(jìn)大出容易出矛盾，不好管理。事也很難做好，管理不善還有負(fù)面影響。如果有好的項(xiàng)目或好的運(yùn)作模式，需要招人，原則是人事相依，即人與事要匹配，招不來不要湊合。而且招來后還要管理好、激勵(lì)好。很多企業(yè)由于服務(wù)管理不到位，結(jié)果造成人才來也匆匆去也匆匆。
段冬觀點(diǎn)
初級(jí)人員可大進(jìn)大出，關(guān)鍵人才定要精益求精
段冬認(rèn)為，是大進(jìn)大出還是精益求精，關(guān)鍵取決于企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)。初級(jí)人員大進(jìn)大出沒問題，崗位可以多招;但是關(guān)鍵人才一定要精益求精。但大進(jìn)大出畢竟不是非常好的方式，因?yàn)槌苏衅笗r(shí)付出的時(shí)間成本和人工成本，以及試用期所需支付的工資等成本外，關(guān)鍵是很難預(yù)期對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)造成的不利影響，尤其是核心人員離開時(shí)難免不抱怨，會(huì)影響很大，進(jìn)而產(chǎn)生內(nèi)部危機(jī)。
楊偉國觀點(diǎn)
每招一個(gè)人都必須是精益求精的
楊偉國不主張大進(jìn)大出。且不論能否招到合適的人才，即使人才可以隨時(shí)找到，但是試想一下，招一個(gè)人干一年和招12個(gè)人每人干一個(gè)月的招聘成本會(huì)有很大差異，而且任何的人事變動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生影響，特別是那些公眾公司。
記者曾聽到這樣一種觀點(diǎn)：一個(gè)員工新進(jìn)公司6個(gè)月內(nèi)不會(huì)給公司帶來效益，大約在9—12個(gè)月以后才能真正發(fā)揮出潛能。如果這樣算的話，短期內(nèi)的員工進(jìn)進(jìn)出出只能給公司增加成本，而不會(huì)帶來收益。
楊偉國認(rèn)為，如果招來的新員工是優(yōu)秀的，且符合公司的文化、業(yè)績、標(biāo)準(zhǔn)，從招聘的那一刻起，就應(yīng)該希望他能為公司工作到老，所以每招一個(gè)人都必須是精益求精的、謹(jǐn)慎的。美國的一個(gè)大學(xué)在全球招聘其教授，一般到位時(shí)間都在9—10個(gè)月。