再次,許多民企在招聘人才時,不愿意或不敢向人才承諾過高的薪酬待遇。我堅定地認(rèn)為這是可以理解的。因為,承諾過高的待遇,極有可能導(dǎo)致企業(yè)的固定用人成本過高。這在企業(yè)經(jīng)營景氣時看不出有多大問題,但若是碰到周期性經(jīng)濟(jì)不景氣,過高的用人成本很可能成為壓垮企業(yè)的最后那根“稻草”,而這正是導(dǎo)致許多在華跨國公司目前面臨窘境的根源。然而,我必須同時指出,企業(yè)給予人才的薪酬待遇,也是可以“設(shè)計”的。如果企業(yè)給予人才的高薪酬是與人才們創(chuàng)造的業(yè)績高度掛鉤的,那為什么不可以呢——如果一位人才能夠為你賺到100萬元的純利,你難道連20萬元都不給他嗎?你總不會這么摳門吧!在這個意義上說,民企是可能通過設(shè)計更具激勵效應(yīng)的薪酬政策來吸引人才的。
關(guān)于激勵手段對人才招聘的影響,以及民企可以設(shè)計怎樣的既有利于人才加盟、又不至于使企業(yè)利益受損的人才激勵體系,我將在《E9人才管理標(biāo)準(zhǔn)解析》系列文章的第10篇(也就是下一篇)中用大量的篇幅做進(jìn)一步論述。敬請關(guān)注。
思考與判斷二:你公司的用人和育人體系是否存在缺陷
上述“激勵手段”回答的是企業(yè)拿什么來吸引人才,而“用人和育人體系”要回答的是企業(yè)如何保證人才為企業(yè)創(chuàng)造利潤;前者涉及的是企業(yè)的成本問題,后者涉及的是企業(yè)的贏利問題。從本質(zhì)上講,企業(yè)無不希望在員工身上的投入小于員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值,因為只有這樣企業(yè)才會有錢賺;反之,企業(yè)便難以為繼。于是,企業(yè)要求員工為企業(yè)創(chuàng)造利潤,便成為天經(jīng)地義的事情了。
但是,現(xiàn)實中的許多民企,并沒有形成一套確保員工為企業(yè)產(chǎn)出利潤的管理方式。請注意,這是民企在招聘人才時,不愿意或不敢向候選人才承諾較高薪酬待遇的根本原因。因為,任何一家企業(yè)的老板如果能夠確切地預(yù)知,某一位人才將能夠為企業(yè)創(chuàng)造多大利潤時,他是愿意給予相應(yīng)待遇的。我們的大量觀察顯示,即便是那些看起來十分“摳門”的老板,其實不過是因為,他們沒法判斷員工是否能夠為企業(yè)創(chuàng)造利潤;在不能判斷員工能否為企業(yè)創(chuàng)造利潤的情況下,大多數(shù)老板會傾向于保守——盡可能地控制用人成本。
所有的企業(yè)都明白,最好是讓員工的工資收入與其創(chuàng)造的最終勞動成果掛鉤,絕大多數(shù)企業(yè)也是這樣在努力的。但是,明白歸明白,努力歸努力,要做到其實并不容易。因為:第一,企業(yè)很難計算出哪些員工在為企業(yè)創(chuàng)造利潤,哪些員工在損害企業(yè)的價值,為此企業(yè)通常只是在借助一些過程性指標(biāo)(而不是最終利潤指標(biāo))來考核員工;第二,員工是否能夠為企業(yè)創(chuàng)造利潤,在極大程度上取決于企業(yè)設(shè)計的一系列規(guī)則是否合理,如果企業(yè)制定的規(guī)則本身存在問題,那么,就無法指望員工必然能夠為企業(yè)創(chuàng)造利潤。
通過理性地分析,我們將看到,員工能否為企業(yè)創(chuàng)造利潤,一方面取決于員工的工作意愿和工作能力,但在更大程度上,則取決于企業(yè)采取的以下六種模式是否能夠確保員工為企業(yè)創(chuàng)造利潤;甚至可以認(rèn)為,員工的工作意愿和能力本身,也是與企業(yè)所采取的用人和育人模式直接相關(guān)的。
第一是贏利模式。如果企業(yè)的贏利模式選擇是十分有效的,那么員工只需要付出一般的努力,就能產(chǎn)出較好的工作業(yè)績。反過來說,如果企業(yè)的贏利模式本身存在問題,員工的努力就只能產(chǎn)出十分有限的成果。比如,星巴克的工作人員和上島咖啡的工作人員在工作上可能一樣賣力,但他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價值是不同的。
第二是分工模式。同樣的工作內(nèi)容,不同的企業(yè)采取的是不同的分工合作模式。而分工合作模式的不同,往往直接影響到員工的工作質(zhì)量和效率。比如,同樣是工業(yè)自動化服務(wù)提供商,有的企業(yè)是讓一位銷售人員工負(fù)責(zé)“全流程”的所有銷售工作,而有的企業(yè)采取的則是讓不同的人在銷售流程的不同環(huán)節(jié)做有限的事情。在大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)條件下,前者的效率低,后者的效率高;但是在小規(guī)模和非標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)條件下,前者的效率反而高,后者的效率反而低。
第三是工作模式。同樣的工作,有的企業(yè)為工作者設(shè)計了規(guī)范的工作流程與標(biāo)準(zhǔn),員工只是基于既定的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)行事,而有的企業(yè)則對工作的過程基本上沒有具體要求,或僅有“大尺度”的要求,員工在過程中有很大的自主性。這一點,也會影響員工的價值創(chuàng)造。
第四是培養(yǎng)模式。員工可能存在這樣和那樣的工作意愿或工作能力問題。有的企業(yè),會努力通過企業(yè)文化宣貫、職業(yè)心理訓(xùn)練、崗位技能培訓(xùn)等,來培養(yǎng)員工,使之達(dá)到企業(yè)的要求。有的企業(yè),也會投入大量的人力、物力和財力來做員工培養(yǎng)工作,但其所采取的方向、原則和方式卻存在問題,因而效果并不怎么好。而有的企業(yè),對員工采取的是純粹“放養(yǎng)”的方式——讓其優(yōu)勝劣汰或“自生自滅”。毫無疑問,不同培養(yǎng)模式下的員工,為企業(yè)創(chuàng)造價值的機(jī)會和可能性是會有區(qū)別的。
第五是考核模式。每一家企業(yè)都在以這樣和那樣的方式考核員工。有的企業(yè)更注重周期性結(jié)果指標(biāo)的考核,有的企業(yè)更注重周期性過程指標(biāo)的考核,有的企業(yè)傾向于考核員工更多方面的表現(xiàn),而有的企業(yè)則只考核員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)。不同的考核方式,給員工的感受是不同的,考核的效果也是不同的。有的考核具有極強(qiáng)的培養(yǎng)功能,可以使員工不斷成長和進(jìn)步;而有的考核則會產(chǎn)生極大的破壞性作用——造成不公平和抱怨,甚至嚴(yán)重挫傷員工的積極性。
第六是獎罰模式。每一家企業(yè)都在不同的層面上對員工的表現(xiàn)給予獎勵和處罰。有效的獎勵與處罰舉措,能夠促使員工好學(xué)上進(jìn),不斷提高工作能力,從而創(chuàng)造更佳業(yè)績。而有的獎罰政策與管理行為,則會激起員工們的消極對抗情緒,最終既損害了員工利益,也損害了企業(yè)利益。
需要特別說明一點:真正的人才,大致都是能夠?qū)σ患移髽I(yè)的用人和育人體系做出基本判斷的,他們知道企業(yè)所采取的用人和育人方式對自己可能意味著什么;真正的人才,不但不會排斥“管理嚴(yán)格”的企業(yè),反而會傾向于加盟這樣的企業(yè)。這是因為,管理嚴(yán)格的企業(yè),更有利于人才們發(fā)揮和提升能力,因而對他們的未來職業(yè)發(fā)展有好處。這意味著,如果一家企業(yè)的用人和育人體系不被人才們所看好,它想要獲得人才們的青睞是不現(xiàn)實的。