在企業(yè)的人力資源管理活動之中，選人是第一關，選擇合適的員工也是做好企業(yè)工作的前提和基礎。以前聽朋友問過我這樣一句話，你是想找一個松鼠式的員工叫他上樹，還是找一只火雞式的員工叫他上樹，我說當然是找一只松鼠式的員工了，他說這就對了，找合適的人安排合適的位置才是最有效的人力資源配置方式。

　　遵循這個理念，我在實踐中給我觸動最大的就是有一次公司招聘一名保潔員的事例，在正式闡述我的有關主題之前，我想有必要引起這個例子，引發(fā)各位的一些思考。

　　公司要招一名保潔員，可能保潔員這個職位在很多朋友眼中認為是很低級的崗位，但是你也要知道，試想如果沒有這個崗位，整個公司的衛(wèi)生會一塌糊涂，結果不言而知，所以說在一個公司當中任何崗位都是有它的價值的，我也很認真地對待這件事。

　　等招聘管理信息一發(fā)出，沒等應征者上門，自己公司員工自個兒有人搞內部舉薦了，我那時對那個內部舉薦的人比較信賴，心想既然內部員工推薦的應該沒什么問題，加之那時用人確實很急，就倉促叫被舉薦的人上班了。

　　可不知，那個新上崗的保潔員第一天上班就找到我，我以前為說要怎么布置工作的事，心里還暗喜，這個新員工工作熱情度瞞高的。但其結果我大失所望，原來她是要待遇來了，說工資太低。我心里就奇怪了，怎么沒正式開始工作向我要待遇來了，還真是沒見過幾個這樣的員工，那時心里想，這人思想存在問題，最起碼的工作意愿都沒有，以后讓她工作可就麻煩了。所以立刻趕緊在外招人了，當做我是暗地里進行的。果然不出我所料，在招新接替人期間，被舉薦來的員工做事效率其低，打掃一天都沒完成所規(guī)定要完成的清潔量，而且打掃的地方依然是那么臟，馬虎了事，還總和其他同事抱怨事多錢少。我不理會，只管招到人接替她，過了三天后，合適人定來了，接替了她，現(xiàn)在的這個清潔員不用吩咐，不用提醒，自動自發(fā)地做事，而且做得很到位。

　　前后兩次用人，結果相差如此之大，我想主要還是素質結構存在問題與否。一定要找到合適的人做合適的事，否則是事倍功半。那如何找到合適的人呢?關鍵要明白這個崗位上的員工所必需的關鍵素質有哪些，素質找對了，人也就找對了。

　　那么各位在想，員工因崗位不同，素質要求和層次肯定不同。比如說一名技術工程師和研發(fā)經理的素質層次要求不同，但要注意，決定一個人是否能勝任其中哪個崗位，最重要的是要分析這個員工是否具備關鍵崗位素質。

　　我們說所謂的關鍵崗位素質不是指崗位上所要求的所有任職要求，而是單純指的是素質方面的要求，也不是所有的素質要求，而是對績效起關鍵性的素質要求。比如剛才招聘保潔員這個例子，保潔員的關鍵素質要求是能自動自發(fā)地做事，有效率，有責任感，能夠很敬業(yè)地對自己的崗位負責，對自己的任務負責。

　　同時我們要明確關鍵素質要求不同于知識和技能，知識和技能就如同冰上的一角，所起的作用只占整個人綜合績效的20%，而真正對員工績效產生80%作用的是冰山的底下那部分，即關鍵素質，包括人的價值觀，自我概念，自我認知，影響力，意愿性等要素。

　　我們說是為了招聘運用關鍵素質的那部分，但我們不是要大規(guī)模地建立和描述員工整體素質模型，那樣的話所需的時間較長，而且工作量很在，是一個比較專業(yè)而且系統(tǒng)的工作，我們在這里只是按照崗位的規(guī)定描述員工關鍵素質就可以了，是以具體崗位為核心的一種操作理念，既簡單又實用。

　　關鍵素質既然是屬于影響績效結果最關鍵的那部分，那我們確認關鍵素質可以從以下渠道途徑加以識別和確認：

　　1、 標桿企業(yè)

　　這類企業(yè)往往是行業(yè)內的頂尖企業(yè)，無論在知名度，還是內部運營管理水平，是居于行業(yè)內領先水平。所以以這類企業(yè)的內部員工素質要求和任職資格水平作為標桿，是一種比較理性的行為。一方面適應度強，因為是同行業(yè)，第二，對現(xiàn)企業(yè)員工的素質能力要求提高了一個檔次，有利于人力資源綜合素質的提升。

　　2、內部績優(yōu)員工

　　我們說，員工在同樣在一個公司內，并且是在同一部門，從事同一職位的工作，但為什么在績效周期下來，業(yè)績優(yōu)秀者與業(yè)績低下者相差如此之大呢?這就涉及了一個對績效產生關鍵影響的素質要素的差別所導致的。我們在尋找識別本企業(yè)員工績效關鍵素質時，可采用訪談法，行為觀察法，問卷法，關鍵事件記錄法和橫向比較法等方式來采集有關優(yōu)秀員工影響其績效的關鍵素質要素的信息，然后經過綜合，整理和分析，得出該崗位的關鍵素質要素。

　　3、崗位說明書

　　我們說，公司的崗位說明書是針對具體組織結構中的崗位而設定的，雖然不直接指向人，但是作為在招聘具體員工擔任崗位時，我們還要考慮崗位說明書上的崗位職責和任職資格等內容，因為畢竟我們招聘的人是安排至具體的崗位上來的，作為招聘的人員最基本是要了解和明白這個“位”的具體要求是什么，在了解之后才找合適的人來“安其位”，最終達到“安人”的目的。

　　4、專家組討論

　　這里所謂的專家是不僅僅是指公司外部的專家，也指企業(yè)內部的高層主管和基層骨干成員。這種方法我們也叫做德爾菲專家討論法，這種方法程序相對比較復雜，而且在達成統(tǒng)一意見上存在時間成本，但是專業(yè)顯性好，達成的關鍵素質要素相對來說要精確一些。

　　在我們建立起所有崗位的關鍵素質庫后，我們現(xiàn)在就可以利用崗位的關鍵素質要素來進行員工的招聘工作。在招聘中，當然我們要利用輔之以其它方法和招聘工具，比如測評，情境面試法等來進行招聘工作，這樣的話，效果會更佳。