目前，企業(yè)人力資源部門主要采用結構化面試來招聘人才，但是結構化面試的考核基本停留在外顯的指標上，如學歷、工作經驗等。它無法衡量應聘者的動機、價值觀、人格特質等深層次特征與崗位的匹配性，也無法對未來工作中的業(yè)績優(yōu)秀者與業(yè)績一般者進行區(qū)分，在結構化面試中引入勝任力模型可以解決這個問題。

　　一、開發(fā)崗位勝任力模型，建立面試測評要素

　　1.建立勝任力特征評估專家組

　　專家組主要由所需崗位的部門主管和人力資源管理部招聘人員組成。這個小組主要負責勝任力特征的提取、面試題庫建設以及評分標準的設計，小組成員如果涉及企業(yè)的核心職位，可以聘請外部咨詢人員擔任顧問，小組由5——7人組成。

　　2.選擇效標樣本，組建崗位焦點小組

　　選取企業(yè)中與所招聘崗位相同或相關崗位上的工作人員作為效標樣本，按照他們平時的工作績效分為優(yōu)秀績效組與一般績效組，其中把優(yōu)秀績效者視為焦點小組，這兩小組的人數由企業(yè)的規(guī)模決定，但不能少于3人。選取優(yōu)秀績效組是為了提取獲得優(yōu)秀績效的崗位核心勝任力特征，選取一般績效組是為了提取符合崗位需求的崗位通用勝任力特征，分組時一定要嚴格按照績效標準劃分，不考慮員工的工齡與性別等外在因素。

　　3.組織行為事件訪談，提取關鍵勝任力指標

　　行為事件訪談是建立崗位勝任力模型的關鍵，在訪談開始時要向受訪者說明訪談的主要目的，要向他們說明訪談的內容不會涉及到個人的隱私，并且會嚴格保密，這樣做的目的是為了取得他們的信任和配合。專家小組要做好分工，有人負責提問以及深度追問，有人負責記錄。為了完整的保存訪談材料要用錄音筆對訪談進行全程錄音，但要取得受訪者的同意。整個訪談應該在和諧友好的氣氛中進行。訪談的核心內容是讓被訪談者列出他們在工作中遇到的關鍵事例，包括正面和負面事件各兩三項，讓他們詳細地描述事件的起因、過程、結果以及事件所涉及的范圍及影響的層面等，還要求描述當時想法，并總結失敗或成功的原因。訪談時要遵循五項原則：(1)所描述的關鍵事件必須與工作有關聯(lián);(2)關鍵事件是過去的行為，不是目前正從事或設想將來會發(fā)生的事件;(3)受訪者所描述的僅僅是個人行為，與事件有關聯(lián)的其他人不包括在內;(4)要讓受訪者完整的描述整個過程，強調事件的結果;(5)重點讓受訪者敘述當時的行為與感受，而不是事后的感覺。

　　訪談完畢后由專家小組對兩組的訪談內容進行整理，通過小組討論分析優(yōu)秀績效組與一般績效組面談內容的區(qū)別，通過內容分析對比得出一般績效組的崗位通用勝任力特征以及取得優(yōu)秀業(yè)績的崗位核心勝任力特征，之后由專家組對所歸納的勝任力特征根據勝任力素質詞典進行詳細定義并確定相應的行為標桿等級，每一勝任力特征按照優(yōu)秀程度一般劃分為五級，每一級別都有相應的行為描述，這樣就做到了特質行為化、行為可測量化，在結構化面試評分時以此為參考保證了結果的客觀性。

　　二、根據崗位勝任力特征行為標桿編排面試題目

　　1.編排預試題目

　　預試題目要根據崗位通用勝任力特征與核心勝任力特征來編寫，根據崗位通用勝任力特征行為標桿所編寫的試題應覆蓋崗位所必需的、基本的要求，通過對應聘者答案的分析能明確地了解應聘者與本崗位及本組織的基本性匹配度;通過崗位核心勝任力特征行為標桿所編寫的試題要能體現(xiàn)出在崗位上取得優(yōu)秀績效者獨特的特征。整個面試試題設計要體現(xiàn)崗位通用勝任力特征與核心勝任力特征，面試題目按照由易到難的形式排列，以此形成不同的“難度梯級”，每個勝任力特征至少包括2個題目，預試題目的編寫盡量多一些。

　　2.建立正式面試題庫

　　為了檢驗試題的有效性，把預試題目以面試的形式對不同績效的在職人員進行預試。專家組根據預試人員的回答分析所編寫題目能否對優(yōu)秀績效者與一般績效者進行區(qū)分，以此決定對試題進行修改或刪除，根據測試結果再經過專家小組討論形成正式面試題目。正式面試題目基本上要涵蓋行為型、情景型、智能型、投射型這四方面，其中行為型與情景型問題在結構化面試中最常用。行為型問題是讓應聘者對自己以前有過的某些行為進行描述，通過了解應聘者過去曾經發(fā)生過的與工作有關的行為，考察其與工作有關的特質;情景型問題主要通過向面試對象展示一個假設的情景，來讓應聘者解決未來工作崗位情景中可能出現(xiàn)的問題，投射型問題一般適用于選拔高級管理人才。

　　3.確定面試評分標準，制定面試評分表

　　在面試評分時，根據崗位通用勝任力特征和核心勝任力特征所編寫的面試題目權重是不同的，一般后者的權重高于前者，具體權重系數值要根據崗位的具體情況由專家小組討論決定。面試評分表的呈現(xiàn)形式要包括勝任力特征、對應的行為描述以及計分方式，這樣面試評分表有了具體的評分標準，能夠在很大程度上減少面試官主觀印象對面試決策的影響，可以極大地提高面試的信效度，在面試前一定要對面試官進行培訓，重點讓他們熟悉具體的關鍵行為和評分權重。

　　三、結構化面試的具體實施

　　結構化面試的實施一般要經歷三個階段：導入階段、核心階段和結束階段，不同的階段有不同的任務。在導入階段面試官應該提問一些應聘者有準備的、熟悉的題目，例如讓應聘者介紹一下自己以緩解應聘者的緊張情緒。在核心階段面試官提問涉及崗位勝任力特征的問題，按照題目難度梯級由易到難的原則進行提問。以行為型問題為例，請應聘者列舉一件工作或學習中自己參與的印象最深刻的一件事。具體的提問方式可以采用STAR模式：S—Situation當時的情境是什么?T—Task具體任務是什么?A—Action采取了什么具體行動?R—Results結果怎么樣?如果應聘者提到了某勝任力特征就根據他的重視程度進行等級評分，沒有提到的勝任力特征不計分。

　　在提問時要注意向應聘者多使用“是什么”和“怎么做”的詞語，而不要使用“為什么”的詞語，因為如果讓應聘者去解釋難免會加入應聘者的主觀看法，這樣與行為型描述不符，偏離了考察的主題。在結束階段主要是給應聘者一個機會，詢問應聘者是否有問題要提問，不管錄用還是不錄用，均應在友好的氣氛中結束面試。

　　面試官為每一位應聘者在每一個問題上記錄了表現(xiàn)分，整個面試組通過對某一勝任力特征所涉及問題得分的平均數作為這個勝任力特征要素的得分。這個計算方法產生了一系列的勝任力特征要素得分，同樣的通過各勝任力要素的平均分作為整體分數。面試評分應該在問答的過程中同步進行，不能在面試結束后進行，這樣一位應聘者面試結束后，其面試分數也就可以統(tǒng)計出來了。