兩年前，原平安證券總經(jīng)理攜大批平安證券舊部空降華林證券，很快業(yè)績(jī)斐然。然而，今年年初該團(tuán)隊(duì)又幾乎全部遭清洗。這次人事震蕩反映出了怎樣的職場(chǎng)痼疾?捆綁跳槽者能獲善終嗎?
不久前，華林證券又出人事震蕩了。這已是該機(jī)構(gòu)十年來(lái)的第三次大換血。
自2003年以來(lái)，華林證券已經(jīng)歷了小君安、小國(guó)信、小平安三個(gè)朝代。拿最近的小平安來(lái)說(shuō)，不僅原平安證券總經(jīng)理薛榮年加盟，華林證券75名保代中，有67人是自2011年8月起從平安證券陸續(xù)轉(zhuǎn)投而來(lái)�？梢�(jiàn)華林證券不只是小平安，而只是平安換了個(gè)名字。甚至傳說(shuō)極具個(gè)人魅力的薛榮年上任后的接收口號(hào)是：“不留下平安一片紙。”但這種捆綁式的跳槽，這種王朝式的更迭，其主導(dǎo)者：帶頭大哥，真像自以為的那樣有霸氣和有義氣嗎?
大哥的追求
為什么帶頭大哥總喜歡捆綁跳槽?據(jù)我多年的觀察總結(jié)如下。
首先，希望快出業(yè)績(jī)。我與不少帶頭大哥做過(guò)溝通,這些人都希望快出業(yè)績(jī)。他們認(rèn)為，老板找我們就是要業(yè)績(jī)的,所以只要能給老板帶來(lái)業(yè)績(jī)就行。而出業(yè)績(jī)的最好方法就是用自己最順手的老部下、長(zhǎng)期跟隨自己的小弟，相互之間非常熟悉,早已磨合好了,到一個(gè)新環(huán)境能直接甩開(kāi)膀子干。1990年代，臺(tái)灣地區(qū)很多職業(yè)經(jīng)理人就是這么干的，保險(xiǎn)公司的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍很多也是這么干的。
其次，大哥情結(jié)濃厚。這些兄弟長(zhǎng)期跟隨自己，自己換了地方干，總不能撇下自己的兄弟不管吧。出于江湖義氣，無(wú)論如何都要帶上兄弟，不然落下一位兄弟，別的兄弟就會(huì)認(rèn)為自己無(wú)情無(wú)義，自己在兄弟們心中的形象就會(huì)打折扣。所以，帶頭大哥不到萬(wàn)不得已是不會(huì)丟下小弟不管的。
誘人的好處
整個(gè)成熟團(tuán)隊(duì)加盟，能迅速形成強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，省去大家磨合的成本，快速出業(yè)績(jī)，迅速滿(mǎn)足雇主急于打開(kāi)市場(chǎng)的期待。
比如華林證券，自從2013年年初薛榮年加盟華林證券后，憑著自己的影響力，有很多平安精英跟隨跳槽到華林證券，于是名不見(jiàn)經(jīng)傳的的華林證券很快在業(yè)界初露鋒芒。盡管IPO暫停一年有余，但截至2013年12月，華林證券在會(huì)首發(fā)項(xiàng)目數(shù)依然高達(dá)24個(gè)——不僅超過(guò)了擁有19個(gè)在會(huì)項(xiàng)目的平安證券，還超越了海通證券、光大證券和國(guó)泰君安證券這些“大塊頭”。雇主們雖然知道未來(lái)會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，但捆綁式跳槽團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的業(yè)績(jī)快速提升也是需要的，尤其雇主要做戰(zhàn)略突破，進(jìn)行新業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展時(shí)，這種方法會(huì)見(jiàn)效快、時(shí)間短、成本低。
但萬(wàn)事都是雙刃劍，眼前的好事未必是持久的好事。
鬧心的隱憂(yōu)
文化沖突
捆綁式小團(tuán)隊(duì)空降后，便成為企業(yè)里的亞文化組織，會(huì)帶來(lái)如下沖突：一是與公司大文化沖突。小團(tuán)隊(duì)不是個(gè)人，個(gè)人必須適應(yīng)和融入組織，但小團(tuán)隊(duì)有自己的力量，是不會(huì)適應(yīng)組織文化的，而愿意沿襲自身固有的江湖文化。二是與其他團(tuán)隊(duì)發(fā)生沖突。這是規(guī)模性沖突，因?yàn)樾F(tuán)隊(duì)幾乎自成一體，會(huì)很快與組織中的方方面面形成沖突。三是與“人物”形成沖突。某些有個(gè)性的元老，看不慣就會(huì)站出來(lái)反擊，于是沖突便發(fā)生了。四是產(chǎn)生文化肌瘤。小團(tuán)隊(duì)在表面上遵守公司作為文化核心的規(guī)章制度流程，但小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有小流程和制度再循環(huán)，按小團(tuán)隊(duì)約定俗成的制度和流程(也就是小文化)做事。小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有小文化，在小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是高效的，但站在公司整體上來(lái)看就是文化肌瘤，長(zhǎng)期發(fā)展會(huì)癌變。
人事震蕩
文化沖突，必然帶來(lái)人事震蕩。來(lái)一批，擠走一批，再帶走一批。企業(yè)處在不停息的人事震蕩之中，業(yè)務(wù)處于癲癇狀態(tài)。華林證券自2003年以來(lái)經(jīng)歷的小君安、小國(guó)信、小平安三個(gè)朝代的震蕩，就是例證。
人心渙散
長(zhǎng)期的文化沖突和人事震蕩，會(huì)讓員工朝不保夕、沒(méi)有歸屬感，同時(shí)企業(yè)沒(méi)有穩(wěn)定的權(quán)力核心，只有利益核心，大家處在被鬼子掃蕩之中，人人自危，相互提防，沒(méi)有忠誠(chéng)感，職業(yè)操守也沒(méi)有了價(jià)值。
業(yè)績(jī)癲癇
小團(tuán)隊(duì)空降雖然能快出業(yè)績(jī)，但往往不能做出大業(yè)績(jī)，而且業(yè)績(jī)也不能健康持續(xù)。
大哥，你明白嗎?
帶頭大哥雖有大哥情結(jié)，有情有義，但其實(shí)你是典型的自我中心主義者。
你其實(shí)不負(fù)責(zé)任
帶頭大哥總覺(jué)得只有帶著小弟們一起走，才算有情有義，是對(duì)兄弟們負(fù)責(zé)任。其實(shí)這樣做是對(duì)兄弟們最大的不負(fù)責(zé)任。你想帶別人走，但你知道小弟們真實(shí)的想法和心理感受嗎?他們是否真的愿意跟你跳?是否真的愿意被捆綁式跳?這次愿意，下次還愿意嗎?
正是由于前面分析到的，捆綁式跳槽會(huì)對(duì)職業(yè)人帶來(lái)極大傷害。健康的職業(yè)切換，都是有規(guī)劃和有規(guī)律可循的，一般都是完成了一個(gè)階段性工作才跳槽。但這種捆綁式跳槽往往是由于雇主和帶頭大哥的歡喜與沖突，是被迫切換。因而形成不規(guī)則的布朗運(yùn)動(dòng)。長(zhǎng)期以往，被捆綁者發(fā)現(xiàn)，自己只有被捆綁才能跳槽，自身在市場(chǎng)上已失去競(jìng)爭(zhēng)力，換句話說(shuō)，自己只能被迫依附于帶頭大哥。
小弟們?cè)缇湍娣赐噶?/strong>
帶頭大哥總自我感覺(jué)良好，以為小弟們?cè)敢飧S自己，把小弟的客氣當(dāng)成忠心，把小弟的沉默當(dāng)成認(rèn)可，為小弟爭(zhēng)了一些功名，就理所當(dāng)然認(rèn)為小弟就得跟隨自己到永遠(yuǎn)。其實(shí)，小弟們內(nèi)心早逆反透了。
自由和獨(dú)立是每個(gè)人的天性，誰(shuí)愿依附于人?連孩子都不愿依附父母，更何況職場(chǎng)同事。很多年輕人剛上班不久，會(huì)面臨上司走了我是否跟著走的糾結(jié)。是他們的不成熟，抑或者礙于情感、面子或懼怕，導(dǎo)致被裹挾。但慢慢他們成熟了，心理強(qiáng)大了，就不愿跟隨跳槽了。
被清洗是必然的
帶頭大哥總認(rèn)為給雇主們創(chuàng)造業(yè)績(jī)了就OK。雇主們喜歡業(yè)績(jī)是真的，但不是全部。而且即使你能為雇主創(chuàng)造業(yè)績(jī)，但你也永遠(yuǎn)不知道雇主所要業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)是什么。
既然捆綁式跳槽對(duì)企業(yè)帶來(lái)的傷害很大，為什么有的雇主能容忍?因?yàn)槔习逡欢ㄊ羌惫模蟛糠侄际巧馊撕屯顿Y者。而急功近利者的重要特征就是心理預(yù)期變化快，隨時(shí)都在變，一旦捆綁式跳槽短期滿(mǎn)足了業(yè)績(jī)預(yù)期，很快心理預(yù)期又發(fā)生變化，團(tuán)隊(duì)若滿(mǎn)足不了業(yè)績(jī)預(yù)期和變化了的預(yù)期，就快速被清洗，老板會(huì)尋找下一個(gè)能滿(mǎn)足業(yè)績(jī)預(yù)期的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)。