【摘要】好的離職管理，可以讓員工雖然離開了公司，仍舊對老東家念念不忘，至少沒有任何壞話。不好的離職管理，不僅讓員工走后揭公司的“老底”，甚至還可能帶走一批人，引起人事動蕩。
世界名企離職員工爆料說明了什么?
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工關系管理被放在舉足輕重的位置，原因是一旦員工關系處理得不好，對企業(yè)的影響是巨大的。而在管理員工關系時，離職員工的管理又成為關鍵點，也是管理的難點。若稍不留意，就會成為企業(yè)的一顆定時炸彈，就好像高盛、Google這些公司在本周的遭遇。
本周可謂是企業(yè)離職員工的大爆料周，從Googel的前員工惠特克(James Whittaker)到高盛離職主管史密斯，紛紛各自爆料前公司的秘密。來自高盛的離職主管史密斯稱高盛為“黑心高盛”，而已經離開Google的惠特克則在新東家公司網站上抨擊Google獨厚社交網站政策是一場災難，該政策要求全公司上下共同獻策以吸引Facebook的用戶到Google+，讓員工無法專心于本業(yè)�；萏乜藢oogle劃分為兩個時期：Google+前與Google+后，并稱在Google+后這段期間是不堪回首的。他將這場變化歸咎于Google新上任的CEO拉里.佩奇(LarryPage)，佩奇將擊倒Facebook奉為公司經營首要目標，公司內所有的科技研發(fā)必須要能支持強化Google+的功能，其余與Google+沾不上邊的科技，不管有多好，都顯得微不足道。
其實，惠特克不是第一位批評Google公司政策的離職員工。多位高級員工也在離職后批評Google原本的創(chuàng)業(yè)精神蕩然無存，變成一個只追求安穩(wěn)的工作環(huán)境。無論是Google離職員工還是高盛離職員工，爆料的東西可能都是大家秘而不宣或者知道卻都不去提及的事情。但作為一個離開了這個組織的人，他們敢于說出來，也容易說出來。排除個人炒作的成分在里面，我們可以看到兩家公司在部分員工的離職管理上還是有欠缺的。
很多企業(yè)的員工關系管理，偏向于在職員工管理。從入職就開始防范的勞資糾紛，到在職期間的激勵獎懲，再到離職前的交割。往往是員工還沒離開公司，座位上已經有人被新人霸占，人未走茶已涼，心就更涼。其實，如果一個企業(yè)要打造一個和諧穩(wěn)固的勞資關系，應該把離職管理作為開端，而不是把入職當做開端。如何讓一個即將離開公司的員工體會到組織的關懷和公司的向心力，是一件很藝術的事情。好的離職管理，可以讓員工雖然離開了公司，仍舊對老東家念念不忘，至少沒有任何壞話。不好的離職管理，不僅讓員工走后揭公司的“老底”，甚至還可能帶走一批人，引起人事動蕩。
巨無霸思科的成長史上，“回頭客”是促使公司獲得長期發(fā)展的重要人力資源力量。就像一句玩笑話說的：離職員工只是出去學習了，而且用的還是教學單位的錢，學好了會回來的。
名企是怎樣對待離職員工的?
離職員工也是企業(yè)的人力資源，如何才能真正利用這筆資源、怎樣利用，世界知名的大公司都有一套自己的經典做法。我們不妨再看看他們是如何對待離職員工的!
麥肯錫---建立“畢業(yè)生網絡”
麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。
他們將員工離職視為“畢業(yè)離校”，離職員工就是他們遍布各地的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。“校友”一詞用來代替“以前的員工”和“以前的同事”這類詞。這就意味著，某人走出公司的大門，并非意味著他與公司的關系的終結，而是這種關系開始了新的階段。
麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網絡”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。
Bain---真心牽掛，人走心連
世界著名管理咨詢公司Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關系數(shù)據(jù)庫。在這個前雇員關系數(shù)據(jù)庫中存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節(jié)。
Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑了”的人力資源。BANICO不認為這樣做使他們損失了優(yōu)秀人才。相反，他們盡己所能幫助離開的“校友”，并為他們的成功而高興。
CENSLER公司從終生員工到終生交往
甘斯勒是總部設在舊金山的甘斯勒(CENSLER)公司的創(chuàng)始人之一。該公司是世界最有影響力的設計和建筑公司之一。“人們在職業(yè)生涯的某個時候會因為各式各樣的理由離開我們。比如‘我想去一家小公司干干‘或者‘我想住在郊區(qū)‘等等。如果他們是優(yōu)秀的，如果他們?yōu)榱藢W習新事物而去，那么，竭力留住他們是不值得的。但我們努力保持大家的關系，因為他們中許多人最后可能決定回來。而且回頭的員工將成為我們最忠心的員工，他們回來后會令人難以置信地投入。”他們摒棄了“終生員工”工的概念，代之以“終生交往”。
惠普---握手話別，陪送“嫁妝”
美國惠普公司在中國臺灣有一家惠普科技公司，該公司對待跳槽的員工是不指責、不強留、利索地放人、握手話別。一個離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人說：惠普每年花很多錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力。人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業(yè)本來流動率就高，當初先進入公司的人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。
摩托羅拉---不計前嫌：好馬回頭
摩托羅拉公司在利用離職員工這一資源時，更多地是吸引“好吃回頭草”的人。鑒于前雇員熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務，較之新進員工能降低招聘和培養(yǎng)成本，摩托羅拉非常重視“好馬”的回頭，為此建立了非常科學完備的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是為了提供給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工新的工作機會，它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。當雇傭前任員工時，必須嚴格遵守所有有關條例和步驟。重新聘用員工必須符合下列條件：符合目前職位要求，