案例：

　　耐頓公司是NLC化學有限公司在中國的子公司，主要生產、銷售醫(yī)療藥品。隨著生產業(yè)務的擴大，為了對生產部門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司決定在生產部門設立一個新的職位，主要工作是負責生產部與人力資源部的協(xié)調工作。部門經(jīng)理希望從外部招聘合適的人員。

　　根據(jù)公司的安排，人力資源部設計了兩個方案：一是通過在本行業(yè)專業(yè)媒體中做招聘廣告，費用為3500元，優(yōu)點是：對口的應聘人員的比例會高些，招聘成本低;缺點是企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招聘廣告，費用為8500元，優(yōu)點是：企業(yè)影響很大;缺點是不合格的應聘人員的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。人力資源部的初步意見是選用第一種方案。人力資源部把兩種方案向上級主管匯報，反饋回來的意見是，考慮到公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段，市場的知名度不高，公司應該抓住每一個宣傳企業(yè)的機會，而第二種方案顯然有利于宣傳企業(yè)，所以人力資源部最后選擇了第二種方案。

　　在接下來的一周里，人力資源部收到了800多份簡歷，人力資源部的人員首先從800多份簡歷中選出70份候選簡歷，然后經(jīng)再次篩選，最后確定5名候選的應聘人員，并將這5個候選人名單交給了生產部的負責人。經(jīng)過與人力資源部協(xié)商，生產部經(jīng)理于欣最后決定選出兩人進行面試。這兩位候選人是李楚和王智勇，人力資源部獲得的他們的資料如下表：

　　從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司告知兩人一周后等待通知。在此期間，李楚在靜待佳音;而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。

　　人力資源部和生產部門的負責人對兩位候選人的情況都比較滿意，雖然第二位候選人的簡歷中沒有在前一個公司工作的主管的評價，但是生產部負責人認為并不能說明其一定有什么不好的背景。生產部的負責人雖然感覺王某有些圓滑，但還是相信可以管理好他，再加上王某在面試后主動與該公司聯(lián)系，生產部主管認為其工作比較積極主動，所以最后決定錄用王某。

　　王智勇來到公司工作了六個月，公司經(jīng)觀察發(fā)現(xiàn)：王智勇的工作不如預期的那樣好，指定的工作經(jīng)常不能按時完成，有時甚至覺得他不勝任其工作。

　　王智勇也覺得很委屈：工作一段時間之后，他發(fā)現(xiàn)招聘時所描述的公司環(huán)境及其它方面情況與實際情況并不一樣;原來談好的薪酬待遇在進入公司后有所減少;工作的性質和面試時所描述的也有所不同;沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基本依據(jù)。

　　案例分析：

　　招聘工作好壞的評價標準一般有兩個，一是是否符合招聘成本的要求，即招聘員工時花費的費用的多少，二是招聘來的人員進入公司后工作的情況，其中第二個標準占有更重要的地位，對企業(yè)的影響更長久。

　　耐頓公司的招聘顯然是不成功的，不僅招聘的費用比較高，更為糟糕的是新聘人員的工作表現(xiàn)與公司的預期有比較大的差距。耐頓公司在招聘王某時同時放棄了其他的優(yōu)秀人選，其他的優(yōu)秀人選進入公司可能創(chuàng)造的價值的損失，再加上招聘王某的費用以及由于王某在工作中的不良表現(xiàn)而引起的管理成本的增加和對其他人員的消極影響等，就足以說明耐頓公司的招聘不成功。耐頓公司招聘不成功主要有兩個原因：一是人力資源部沒有為用人部門決策提供應聘者足夠的客觀資料，從而使用人部門的主管不能全面、準確地評價應聘者;二是用人部門的主管決策時依據(jù)直覺作出的判斷被后來員工的表現(xiàn)證明是錯誤的。

　　王某工作表現(xiàn)不能達到公司對該職位的要求，可能有兩個原因：一是對該職位的考核標準過高。在公司現(xiàn)有的條件下達到這個標準困難相當大，甚至是不太可能的，無論王某如何努力，都將完不成任務。當王某認識到這一點時，就有可能表現(xiàn)為工作不努力，結果總是完不成任務;二是職位的設置，考核標準是比較科學的，但是由于工作態(tài)度有問題或工作技能、知識等有缺陷或是兼而有之，導致工作表現(xiàn)不合格。以上這兩個原因都與工作分析有關。如果沒有崗位分析作為基礎，崗位職責、目標的設置就有很大的隨意性，就不能科學地確定該崗位對人員的能力要求，因此，招聘來的人員就很可能不勝任工作。當然即使有準確科學的工作分析作為依據(jù)，但在招聘的過程中，程序上出現(xiàn)偏差也會導致招聘的人員不合要求，正如標準和程序的不公都會導致結果的不公一樣。耐頓公司招聘的職位是隨著業(yè)務的不斷發(fā)展而出現(xiàn)的一個新崗位，沒有現(xiàn)成的工作說明書。人力資源部在確定招聘標準時，更多地依靠用人部門的意見，這樣一來，用人部門對崗位的解釋、把握會直接影響到招聘的篩選標準。根據(jù)王某的抱怨也可以知道，公司并沒有該崗位的工作證明書。

　　案例中求職者李楚和王智勇的面試考核資料里，只有姓名、性別、學歷、年齡、工作時間及以前工作表現(xiàn)等基礎信息，對人員篩選來說這些資料是遠遠不夠的。一般企業(yè)在這時候往往通過面試時對求職者的主觀印象做出判斷，這種判斷的客觀性和準確性是值得懷疑的。每一條資料所反映的只是求職者的某一方面、某一屬性，而每一個應聘個體都是立體的動態(tài)的，是由多方面組成的，其中的每一方面每一屬性都會對其本人在以后的王作表現(xiàn)中有不同的影響。這些信息就成為招聘方把握應聘者以后的工作表現(xiàn)的依據(jù)，了解的信息越多越全面，對該應聘者以后的表現(xiàn)就越有把握，反之信息越少，就越難把握，風險就越大，發(fā)生聘用不合格的可能性就越大。同時，招聘人員在對應聘人員進行篩選時，如果對應聘者的了解缺少科學的方法技術，對應聘者作出判斷的客觀依據(jù)越少，就越有可能通過自己的主觀印象來作出判斷。耐頓公司在分析王智勇的應聘材料時，雖然注意到了王某的前一任主管的評價空缺，但是也沒有發(fā)現(xiàn)他有不良的信息。正是由于信息的不全面，才使其部門主管有"自信可以與王某處理好關系"的心理，并讓這一心理影響了最終的錄用。

　　從王智勇的抱怨中，可以看出耐頓公司在招聘時作了一些與公司實際情況不相符的宣傳，同時對王智勇做了一些承諾，而這些承諾顯然對王智勇進入該公司起了比較大的作用，也就是說王智勇對這些承諾是比較在意的，但是這些承諾在王智勇進入公司后并沒有得到實現(xiàn)或者沒有全部得到實現(xiàn)，從而對王智勇在公司的工作表現(xiàn)產生了一些消極影響。或許可以說王智勇之所以進入該公司是因為招聘人員在進行招聘時所作的宣傳和承諾對其有很大的吸引力，而王智勇之所以在進入公司后的工作表現(xiàn)不好是因為他發(fā)現(xiàn)實際的情況與自己的預期有一定的或者是比較大的差距，所以有一種被欺騙的感覺，結果影響了他的工作熱情和工作表現(xiàn)，在某種意義上可以說是成也蕭何敗也蕭何。其實招聘人員在宣傳企業(yè)時只說好的不說壞的，或者是夸大好的方面，隱藏或弱化企業(yè)的劣勢，做一些沒有把握實現(xiàn)或根本不可能實現(xiàn)的承諾的情況并不少。