員工的穩(wěn)定性(離職率)正在成為衡量組織管理的重要指標，但另一個普遍事實卻是，員工的離職率正在不斷上升。究其原因，首先是內(nèi)外環(huán)境的變化比以往任何時 候都頻繁，導致環(huán)境與員工匹配性更易發(fā)生變化;另一個原因是，企業(yè)對人才的重視程度不斷提高，由此導致人才市場的“價格戰(zhàn)”愈演愈烈，其激烈程度與商品市 場相比幾乎毫不遜色。

　　當組織發(fā)生人員變動時，作為管理者，首先需要了解發(fā)生變動的真實原因，才能更清楚自己面臨的主要挑戰(zhàn)是什么。

　　總的來說，招聘中要應對的最基本挑戰(zhàn)，首先是文化匹配性。此外，還有五個更動態(tài)的挑戰(zhàn)：技能變化、員工忠誠度、員工的個人需求、經(jīng)濟與行業(yè)波動、業(yè)務外包。由于這些挑戰(zhàn)正在呈現(xiàn)越來越劇烈的趨勢，由此給HR帶來的挑戰(zhàn)也越來越嚴峻。

　　文化匹配重于技能高超

　　一般認為，招聘最佳人選，除了技能與崗位要求的匹配，最重要的便是與企業(yè)文化相匹配、能融入整個團隊的人。如果員工和組織之間不匹配，不僅會影響員 工效能，員工和組織都會需要考慮將他換到一個更適合的環(huán)境中，不管是組織內(nèi)還是組織外。因此，在考慮誰是最佳人選時，必須考慮到以下問題。

　　最直接的問題：在組織中取得成功的大多數(shù)員工都有哪些品質­

　　通過對現(xiàn)有的成功員工共性的分析，無疑是判斷應聘者是否與組織匹配的最簡單辦法。除了工作能力，也要評估成功的員工在日常工作中展現(xiàn)的忠誠度、決斷力、工作熱情和其他無形因素。

　　最直觀的問題是：哪些人品質容易贏得尊重­哪些會使員工陷入孤立­

　　如果在招聘中還可能誤判應聘者文化的匹配性，那么在此后的試。用階段仍可以進行更有效的觀察。

　　在加州的托倫斯市，一家新創(chuàng)立的電子病歷公司聘用了兩名經(jīng)驗豐富的程序員負責監(jiān)督對保存病歷數(shù)據(jù)庫的開發(fā)。其中一名程序員很容易就和其他員工打成一 片，另一人則整天獨自坐在電腦前。在后者為公司工作的3個月里，其他員工嘗試過讓她加入到談話中，并邀請她參加下班后的活動。她表現(xiàn)出對工作發(fā)自內(nèi)心的熱 愛，但她最終也沒辦法和公司文化融為一體，因為與其他員工在一起研究數(shù)據(jù)時，其個性表現(xiàn)得太過于古怪。

　　另一個例子正好相反，丹尼斯·克勞蒂爾到新創(chuàng)立的沃奇衛(wèi)士技術有限公司擔任銷售副總裁時，也曾懷疑自己能否適應新公司。談到此前在寶潔從事銷售經(jīng)歷時，他常開玩笑說：“我只是一個漂白劑銷售員。”其他員工幾乎全都是技術背景，但他的個性能很好地和他們?nèi)跒橐惑w。

　　最易被忽視的問題：如何描述組織文化­

　　不要混淆“使命”和“文化”，這是很重要的。一家玩具公司可能表面上有一個看起來很幽默的使命——“制造為孩子帶來歡笑的產(chǎn)品”，但其組織內(nèi)部的文 化卻很緊張、很苛刻。反過來也一樣。在這里尤其需要讓自己了解也讓對方了解，你的組織的冒險程度如何。冒險可能是你的組織文化和做事方式的一部分，也可能 你的組織非常反對冒險，以至于將一切工作流程都文本化，從銷售陳述到人力資源操作，以使公司保持“安全”。

　　需要明確的是，江山易改本性難移，這個道理對于個人和組織來說都適用。所以無論是個人還是組織，其思維方式與價值觀都具有很強的穩(wěn)定性，員工與組織的文化匹配程度會表現(xiàn)出相當?shù)姆�(wěn)定性。因此，在這方面的考量基本屬于靜態(tài)挑戰(zhàn)。

　　技能要求變化加快

　　相對于文化性，作為對招聘者另一個基本考量因素的技能，其變動性就大得多。

　　由于技能要求的變化和員工自身技能的衰退(尤其是那些需要創(chuàng)造力或體力的崗位)，會使現(xiàn)有員工的技能與組織要求出現(xiàn)不匹配，使得組織迫切需要招聘新員工。

　　招聘具備所需技能員工的最大困難，在于如何評估求職者的實際能力。不管求職者的簡歷怎么寫，在判斷他是否適應工作時，還是很容易犯錯。更重要的是， 通過簡歷和面試，不可能了解員工的技能學習能力和對未來技能變化的適應能力。為減少這種風險，導致了企業(yè)招聘中的“名校崇拜”——一方面名校生被認為學習 能力更強，另一方面即便出現(xiàn)不匹配，HR也可以自辯：我把最好的學校的學生都招來了，你還要怎么樣­

　　員工帶到工作中的現(xiàn)實與未來能力與雇主需要之間普遍存在的不對等，被經(jīng)濟學家們稱為“人力資源供需動態(tài)失衡”。

　　忠誠度發(fā)生質變

　　對員工技能的評估雖然不易，但畢竟仍有路徑可循。為組織尋找合適的替補人選所面臨的另一個挑戰(zhàn)，即忠誠和承諾程度的高低，則更難以捉摸。

　　如果員工感到被欣賞且能從事有意義的工作，就能一直維持對工作的忠誠。但是，當工作不再有趣或出現(xiàn)更好的工作機會時，很少有員工會覺得自己有義務留 下來。這就出現(xiàn)了所謂的“新忠誠”概念，也就是所謂的契約精神——只要還在那兒工作，就對雇主和工作保持忠誠，不管這個工作是持續(xù)幾個月，還是幾年。

　　忠誠是雙向的，如果雇主想要得到忠誠，就必須先付出忠誠。作為一名管理者，如果能將雇主和員工對彼此的期望聯(lián)系起來，就能夠洞悉組織忠誠度方面所存在的問題。

　　具體來說，雇主對員工在忠誠方面的希望主要是：遵守競業(yè)禁止協(xié)議;遵守公司政策和程序;能夠留在公司長期工作;向他人贊揚公司。員工對雇主的主要希 望則是：關心他們的職業(yè)發(fā)展和保持工作與家庭平衡的需要——“給予支持和鼓勵;支付公平公正的薪酬;提供公平公正的工作制度。”

　　員工需求差異與變化交織

　　與員工忠誠度密切相關的一個方向，是員工的個人需求。員工對工作環(huán)境的需求會隨著年齡變化而變化，這種變化分為兩個角度：首先是不同年齡的員工會有 不同的需求;其次，隨著時間與年齡的變化，同一個員工的需求也會發(fā)生變化。即便是年齡相同的員工在同一個時間里，其需求也會有不同。

　　“嬰兒潮一代”(1968年前出生)：期望工作時間有彈性;強調(diào)團隊合作和友善的環(huán)境;政策、程序和業(yè)績預期是一致的，連貫的;公開表揚員工的工作，尤其是獎勵長時間工作的個人。