很多人在跟我溝通的過程中，都說最近的招聘很痛苦。我就告訴他，如果你能用5句話描述一下你們公司是干什么的?那么你們的招聘工作就成功了一半。然后你能再用5句話告訴我，接下來你們公司要干什么?打算怎么干?那么你招聘工作的另一半也就成功了。
企業(yè)HR往往會陷入一個誤區(qū)，就是對企業(yè)的了解不夠深入�？赡芎芏嗳硕寄芎鼙硶频乇砻鞴臼歉墒裁吹�，但是缺乏自己的理解。一般成功的HR都非常清楚業(yè)務是怎么開展的，他們熟悉業(yè)務流程甚至超過熟悉HR的操作流程。只有對公司的業(yè)務模式和業(yè)務流程了如指掌，才能做好企業(yè)的人才招聘和選拔。
與此類似，招聘者對崗位也需要有充分的理解。不單是用人部門告訴你的，崗位描述上說的，而是建立在你自己對業(yè)務理解的基礎之上的。只有這樣，你才知道你到底要招聘一個什么樣的人，該采用什么樣的方式去招。
在清楚企業(yè)的戰(zhàn)略之后，我們再開始進行基于戰(zhàn)略之上的人力資源規(guī)劃。拋除HR的其他模塊，單說招聘這個領域，在做規(guī)劃時有三點要特別注意。
第一，要清晰組織、部門、崗位的職能設計。招聘者要非常清楚地了解公司、部門和崗位的職能設計思路，它們都是做什么的，該怎么做，要做成什么樣，需要什么樣的人來做(在此基礎之上，你是否還有更優(yōu)化的建議)。這是以戰(zhàn)略為導向的人力資源規(guī)劃的基礎，只有了解了它，你才清楚人力資源規(guī)劃的重心在哪里。
第二，要做整個公司未來五年的人力資源預測。在大環(huán)境不發(fā)生重大變化的基礎上，你可以設想五年之后公司的各個部門的業(yè)務會發(fā)展到什么樣的地步;公司的組織結構會發(fā)生怎樣的變化;因為業(yè)務的發(fā)展，部門的人員會增加還是減少;增加或減少的量又是怎樣等等。做出了這個預測，你就知道未來的人力資源規(guī)劃該怎么做。
第三，要思考招聘選拔的策略與原則。不同企業(yè)在招聘上遵循的原則是不同的，制造業(yè)可能更注重技能、態(tài)度，互聯(lián)網企業(yè)可能更注重時效性，不能一概而論。思考并制定企業(yè)招聘選拔的原則時，要結合公司的業(yè)務和現狀。這些政策和流程要形成文檔，規(guī)范下來，成為招聘選拔的指導思想。它是公司的人力資源理念在招聘與選拔過程中的體現，決定招聘工作最終能不能招到人，招到合適的人。
在清楚以上三點之后，你才能真正進入下一步，即識別職位空缺。如果你不清楚以上三點，你可能無法清晰地辨別部門到底需不需要招人，需要招多少人。通常識別職位空缺有兩個方式，一是根據人力資源預算，二是人才流動補缺。即便如此，你也需要評估，是否有繼續(xù)招聘的必要，思考是否可以在現有人員的基礎上重新進行崗位職能的劃分與調整。
適用的選拔工具箱
確認需要招聘人才之后，有兩種招聘方式。一種是內部員工推薦，這種方式比較適合于員工超過300人的大公司。另外一種就是外部招聘。外部招聘主要分為四個步驟：確定渠道、宣傳推廣、篩選和錄用試用。在這里我主要談談篩選。
篩選分簡歷篩選、初步面試、筆試(實操)、其他必要的測評、深度面試、評定薪酬適配度及作出錄用決定并跟進錄用事項等七個步驟。我特別喜歡初步面試和筆試，依據它我能客觀地判斷求職者的基本素質。不過在筆試題目的設計時，要根據人才的屬性，針對性考慮內容的適用性和權重，無需太泛。
其他測評大多是指心理測試�，F在流行的是九型人格，如果嫌復雜，你也可以選用四型人格。但當你選定了一種心理測評模式，建議在你的職業(yè)生涯里都一直采用這種方式來進行測評，這樣有助于你成為這個領域的專家，讓你看人越來越準。不過，心理測評只能作為一個參考，你可以結合面試進行綜合評估，但不能單獨作為人才篩選的依據。
現在很多公司還流行小組討論來評估求職者個人素質。在特定環(huán)境下人都會有特別的表現，這也不能作為決策的依據。相形之下，角色扮演更能看出一眾求職者之間的不同素質。誰執(zhí)行力好，誰具備管理素質，能通過細節(jié)很好地分辨出來。
關于面試接下來我們會談到，暫時不表。先說薪酬適配度。通常求職者的簡歷上的薪酬會有10-15%的談判空間。如果是挖角過來，或公司迫切需要這樣的人才，可能你會接受他的薪酬要求。一般情況，可以根據具體情況具體把握。在可以基本滿足工作需求的基礎上，選擇薪酬適配度高的求職者。
面試的技巧
面試主要綜合評估求職者的軟性技能，諸如工作態(tài)度、溝通能力、表達能力、人際關系、團隊協(xié)作等。由于這些技能是無形的、感性的、不確定性的，只有通過和候選人的面談，做出主觀綜合性的判斷。為了增強判斷的準確度，我建議大家有空去學習一下心理學。
面試分為結構性面試和非結構性面試兩類。結構性面試，也叫模式化面試，是指根據事先確定的內容、流程、評分結構進行面試的形式。在典型的結構性面試中，招聘者會事先詳細擬定要問的問題及相關細節(jié)，然后逐一詢問應聘者。以此獲取應試者全面、真實的材料，觀察應試者的儀表、談吐、行為，以及溝通意見等。由于它預設了內容、程序及標準，所以容易比較相同職位應聘者之間的差距。也可以避免根據片面信息，做出非理性的判斷。
非結構化面試，與結構化面試恰恰相反，它沒有既定的模式、框架和程序，招聘者可以“隨意”向應聘者提出問題，同時在談話的過程中觀察應聘者的表現，進行總體的把握。由于非結構性面試沒有固定的標準，雖然具備靈活性，但是也有無法準確把握的缺點。所以通常我還是建議大家采用結構化面試這種形式。
結構化面試主要分為預熱、提問和收尾三個階段。預熱階段主要是讓面試雙方相互熟悉，面試官多了解候選人的背景，也幫助候選人了解公司及相應的職位。在提問階段，主要考察候選人的經驗、知識、行為方式和價值觀。問題要由易入難，使候選人在心理上能夠逐步適應面試環(huán)境，充分展現自己的真實水平。問題主要圍繞能力展開，尤其是有關職責和技能方面的具體問題，更能夠保證篩選的成功率。收尾階段主要做一些補充性的描述和說明。
在結構性面試中，針對行為方式的考察，通常會采用條件面試法(SI)和行為面試法(PBDI)兩種方式。前者預設情境，假如這樣，你會怎樣?考察個人在既定條件下應采取行為的遇見能力。后者則是詢問這一特定條件，過去你是怎么處理的?通過過去的行為預見未來的行為。這兩種方式都擁有評判的標準，能成為有效選拔的重要依據。