1、不要用來自同一地方、同一學(xué)校的人，也不要用具有相同背景、相同專業(yè)的人。
長期接受同一文化熏陶、同一專業(yè)訓(xùn)練的人才往往具有同樣的思維與類似的行為。團(tuán)隊成員盡量多元化，多元化就會有不同的思維，不同思維的人**在一起才會產(chǎn)生火花，團(tuán)隊才更具有活力。
2、很多時候?qū)I(yè)不對口能發(fā)揮更大的潛力，而專業(yè)對口的往往并不是那么優(yōu)秀。
學(xué)什么已經(jīng)沒有那么重要了，關(guān)鍵要看這個人才是否有足夠的閱歷，是否對社會有足夠的理解，是否有足夠的學(xué)習(xí)力，是否有足夠的韌性與堅持力，是否有足夠的抗壓能力與團(tuán)隊合作能力等。
3、不要用全來自農(nóng)村的或者城市的。
農(nóng)村的人才往往很勤奮，很能吃苦，但思維往往不夠活躍、視野不夠?qū)掗?城市的人才視野非常寬闊、思維也很活躍，可不夠吃苦。因此，團(tuán)隊里最好既有來自農(nóng)村的也要有來自城市的，這樣就可以規(guī)避各自的不足。
4、銷售人才最重要的素質(zhì)就是堅持、有很強(qiáng)的開拓能力與執(zhí)行能力，這跟學(xué)歷沒有太大的關(guān)系。
很多時候?qū)W歷越高思考越多，執(zhí)行力越差。因此，銷售人才沒有必要要擁有那么高的學(xué)歷。除了銷售人員，其他部門的人才必須要有一定的學(xué)歷，因為學(xué)歷意味著學(xué)識以及看問題的深度與廣度。
5、無論是哪種性格都會有一定的缺陷。
因此在組建團(tuán)隊配置人才時不要用同一性格的人，團(tuán)隊成員的性格應(yīng)互補(bǔ)�；パa(bǔ)可以規(guī)避某些缺陷，避免團(tuán)隊在某一方面的盲區(qū)，進(jìn)而提高團(tuán)隊的績效。
6、團(tuán)隊成員的性別比例應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)，不能全是男的或是女的。
只有搭配使用才能使團(tuán)隊有活力，正所謂“男女搭配干活不累”。男人與女人各有優(yōu)缺點，只有協(xié)調(diào)使用才能使大家把更好的潛力發(fā)揮出來。
7、團(tuán)隊不能全使用年輕的或年長的。
年輕的有活力，有創(chuàng)新精神，思維活躍，但不夠穩(wěn)重;年長的穩(wěn)重，做事踏實，但活力不夠，思維不夠活躍。全使用年輕人雖很具活力，可不夠穩(wěn);全使用年長的雖很穩(wěn)，但活力不夠。只有搭配使用才能使團(tuán)隊既穩(wěn)又不失活力。
8、精英是需要的，但不能太依賴精英。
精英雖然能在某一階段為公司創(chuàng)造巨大的價值，可一旦“叛變”給公司帶來的損失也是不可估量的。因此，不要太依賴精英，企業(yè)最好擁有一套制度將人才標(biāo)準(zhǔn)化。
9、人才最好內(nèi)部培養(yǎng)，不要太相信空降兵。
如果從外部引進(jìn)人才，除了要看他的工作經(jīng)驗、成功案例與教育背景，還要看其人品，更要看其是否認(rèn)同企業(yè)的文化。
如果兩者價值觀念不吻合，再好的人才也不要引進(jìn)。
10、中國企業(yè)不缺有想法的人，缺的是執(zhí)行力強(qiáng)的人。
因此，無論是經(jīng)驗豐富的人，還是剛出校門的大學(xué)生，我們重點要看的是其是否具備足夠的執(zhí)行力而不是看其學(xué)歷或想法
總體來說，要遵循以下4個機(jī)制：
第一個，相馬不如賽馬。
什么人可以用，什么人不能用，什么人適合做什么事情，績效考核是個好的手段，也就是白貓黑貓，抓住耗子，才是好貓�？冃Э己藥椭髽I(yè)認(rèn)清員工，也幫助員工認(rèn)清自己并不斷提高�？冃Э己怂膫�過程，指標(biāo)制定、績效評估、過程支持與結(jié)果兌現(xiàn)。其中指標(biāo)制定和績效評估是難點，過程支持和結(jié)果兌現(xiàn)是重點。比如，過程支持，企業(yè)是否給員工提供了實現(xiàn)績效的資源，包括軟性和硬性，硬性的比如指相關(guān)辦公設(shè)備，軟性的比如導(dǎo)師或者上級的指導(dǎo)。再比如，在員工證明了自己能，或者不能的情況下，企業(yè)是否給員工提供了個人能力發(fā)展的針對性計劃，都是決定了員工績效好壞的關(guān)鍵因素。在這方面，企業(yè)往往過多關(guān)注了“難點”，忽略了“重點”。
第二個，創(chuàng)造發(fā)展空間。
用人就得有位置，沒有位置，就是沒有空間，沒有空間就談不上用人。晉升通道的設(shè)計包括四個方面，職位層級、通道轉(zhuǎn)換、任職資格與晉級標(biāo)準(zhǔn)。職位層級的設(shè)計，要綜合職系、序列、層級幾個方面，形成矩陣管理。在職位矩陣管理的靜態(tài)基礎(chǔ)上，設(shè)定好動態(tài)的通道轉(zhuǎn)換路徑，對各個層級、各個崗位進(jìn)行任職資格設(shè)計與晉級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。就會建立相對完善的職位管理的體系。
第三個，注重團(tuán)隊管理。
人都是生存在集體之中，企業(yè)只是一個宏觀的概念，而員工往往更重視身邊的微觀環(huán)境，而且從人力資源管理的角度看，微觀的人力資源管理是宏觀人力資源管理的基層支撐力量，是直接產(chǎn)生生產(chǎn)力的，因此，用人，就不得不處理好小環(huán)境。這里我總結(jié)了四個針對，一是針對領(lǐng)導(dǎo)，建立領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)系統(tǒng);二是針對人與人的信息傳遞，建立導(dǎo)師制;三是針對內(nèi)部工作的相互了解與復(fù)合人才培養(yǎng)，建立輪崗機(jī)制;四是針對小團(tuán)隊的組織氛圍營造與內(nèi)部溝通，建立班組建設(shè)機(jī)制。
第四個，動態(tài)用人。
用人首先要有標(biāo)準(zhǔn)，其次不能單一時點、一成不變的看人。因此，建立針對崗位的能力素質(zhì)模型與針對人員的能力素質(zhì)測評，就是十分有效的管理手段。
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