當(dāng)你要填補(bǔ)一個(gè)關(guān)鍵職位的時(shí)候，你應(yīng)該從公司內(nèi)部選擇還是要從公司外部選擇呢?以下是這兩種策略的優(yōu)缺點(diǎn)。
無論處在何種行業(yè)的每一個(gè)企業(yè)面對的一個(gè)普遍問題都是：當(dāng)你有了空缺的時(shí)候，你應(yīng)該聘用現(xiàn)成的人才還是應(yīng)該努力培養(yǎng)你自己的人才呢?
這是我的系列中的另一個(gè)，在這個(gè)系列中我選擇一個(gè)主題并且與比我更聰明的人相聯(lián)系。
這次我與Apprenda聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Sinclair Schuller一起討論聘用人才與培養(yǎng)人才的問題。Apprenda是一家允許組織機(jī)構(gòu)將云DNA帶入現(xiàn)有應(yīng)用程序的計(jì)算機(jī)軟件公司。實(shí)際上，Apprenda在現(xiàn)有軟件之河上架起了一座橋梁，否則趟水過河的費(fèi)用會(huì)很昂貴而且也很耗時(shí)。
讓我們從最基本的問題開始。你更喜歡哪一個(gè)：招聘人才還是培養(yǎng)人才?
兩種做法都可以達(dá)到很好的效果，但是我更喜歡尋找可訓(xùn)練的人才而不是使用我可以聘用的人才。
具有可訓(xùn)練性的員工擁有三個(gè)主要品質(zhì)。第一個(gè)是智力，這往往是獨(dú)立于經(jīng)驗(yàn)的。我們尋找能夠在充滿信息的環(huán)境中把事情做好的人。
第二是職業(yè)道德，尤其是愿意花時(shí)間去學(xué)習(xí)你想追求的任何東西。如果你不愿意投入時(shí)間，那么你極有可能會(huì)失敗。
第三就是文化：這個(gè)人會(huì)適應(yīng)我們的環(huán)境還是會(huì)破壞我們的環(huán)境?
如果你擁有這三個(gè)品質(zhì)，我們有信心能夠訓(xùn)練你，讓你獲得你所需要的技能。
如果一位員工已經(jīng)在你的工資單上，那么你很容易去評估他的文化適應(yīng)性。但是如果他們不在你的工資單上呢?
我喜歡找出人們在工作以外喜歡做什么。拿我來說：我喜歡攀冰、打獵和釣魚。我尋找喜歡不按常規(guī)做事的人，因?yàn)檫@是他們的興趣以及他們的大腦是如何工作的一個(gè)指示。如果你沒有一點(diǎn)不同尋常，那么你對于我們公司來說可能有點(diǎn)陳舊。
業(yè)余愛好也反映出職業(yè)道德。如果你是一位優(yōu)秀的攀巖者或者獵人，這證明你是一個(gè)有耐心、堅(jiān)持不懈并且目標(biāo)明確的人。
“不同尋常”所以如果我不喜歡跳傘，你就不會(huì)聘用我嗎?
當(dāng)然我們可能會(huì)。(好吧，或許對你不會(huì)。)
興趣和愛好是指示因素而不是不合格的標(biāo)準(zhǔn)。如果候選人經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)豐富、有很強(qiáng)大的技能并且擁有我所描述的品質(zhì)，那么我們會(huì)聘用他們。
但是培養(yǎng)你自己的人才的價(jià)值是你能夠按照你的獨(dú)特文化和環(huán)境去塑造員工。
我認(rèn)識一些喜歡從外部聘用人才的人僅僅是為了向現(xiàn)有員工傳遞一個(gè)信息。
我們永遠(yuǎn)不會(huì)為了傳遞一條信息去這樣做。
但是我確實(shí)在考慮。當(dāng)你從外部聘用人才的時(shí)候，你就避免了某些員工可能會(huì)有的權(quán)力感——“我是下一個(gè)人選”綜合癥。另外，你把一個(gè)角色放在他們不該放的位置上對于你的組織機(jī)構(gòu)來說也是很可怕的事情——這不僅會(huì)制造出業(yè)績問題，你還會(huì)遭到其他希望獲得這個(gè)職位但卻未能如愿的人的厭惡。
盡管你從外部“提拔”員工的時(shí)候公司的現(xiàn)有員工可能會(huì)不喜歡你這樣做，但是如果你做出正確的決定，隨著時(shí)間的推移你的員工會(huì)理解的。
以下是另一個(gè)問題：當(dāng)你培養(yǎng)你自己的人才時(shí)，你為培養(yǎng)他們的技能買單。從公司外部聘用，你從其他人的培訓(xùn)費(fèi)用中受益。
我并不是從培訓(xùn)費(fèi)的角度來考慮這個(gè)問題。我是從風(fēng)險(xiǎn)的角度來考慮培訓(xùn)成本問題。
每一位員工，不管他有多么聰明或者他的職業(yè)道德有多么好，他都會(huì)有犯錯(cuò)誤的時(shí)候。所以對一個(gè)錯(cuò)誤可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果的更高級別的職位來說，我更喜歡具備所需技能和可靠經(jīng)驗(yàn)的人。
如果錯(cuò)誤是可抑制的，并且你能夠承擔(dān)沒有經(jīng)驗(yàn)的員工在學(xué)習(xí)過程中的錯(cuò)誤，那么風(fēng)險(xiǎn)會(huì)相對低一些。
所以我是從風(fēng)險(xiǎn)這個(gè)方面來看的。你不應(yīng)該聘用一個(gè)剛出大學(xué)校門的孩子擔(dān)任貴公司的首席財(cái)務(wù)官并不是因?yàn)樗泻芏鄸|西要學(xué)，而是因?yàn)樗腻e(cuò)誤導(dǎo)致的后果可能相當(dāng)巨大。
但是一般來說，如果我們認(rèn)為一個(gè)沒有經(jīng)驗(yàn)的員工在一年左右可以達(dá)到90%，因?yàn)樗蛩斆鳌⒂猩线M(jìn)心并且有動(dòng)力去獲得所需要的技能，我們可能會(huì)抓住這個(gè)機(jī)會(huì)——只要他們在這個(gè)過程中所犯的錯(cuò)誤不那么嚴(yán)重。
培養(yǎng)你自己的人才也意味著人們完全轉(zhuǎn)換成不同的角色，比如說一個(gè)優(yōu)秀的程序員轉(zhuǎn)換成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)角色。就拿你來說：你曾經(jīng)寫大量的代碼，但是我想現(xiàn)在你很少做這樣的事情了。
是的，有時(shí)候我真的很嫉妒那些寫代碼的員工。所以我仍然在寫代碼和測試應(yīng)用程序。我曾經(jīng)聽說直到比爾•蓋茨(Bill Gates)的公司擁有約2000名員工時(shí)，他才停止寫代碼，所以如果寫代碼對于比爾來說沒問題，那么它對我來說當(dāng)然也沒問題。
但是我們確實(shí)要考慮這一點(diǎn)。比如說一位員工是一位優(yōu)秀的程序員，我們要看他們的管理技能和特質(zhì)，而且他們的第一次內(nèi)部提升可能就是成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。
然后我們會(huì)看那個(gè)人能否讓其他人跟隨他的領(lǐng)導(dǎo)。不是他是否能夠領(lǐng)導(dǎo)別人，而是他是否能夠讓人們跟隨他，因?yàn)檫@是有區(qū)別的。
與許多人的想法相反，很優(yōu)秀的軟件工程師也可以擁有成為優(yōu)秀的管理者的潛力。一些人希望他們的角色隨著公司的成熟而成熟。當(dāng)他們擁有這些技能的時(shí)候就是培養(yǎng)你自己的人才的完美方式。
充實(shí)你的“領(lǐng)導(dǎo)”與“讓人們跟隨”的觀點(diǎn)。
最有效的領(lǐng)導(dǎo)者有能力讓人們想要跟隨他們。
領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)候可以通過強(qiáng)迫或敬畏來實(shí)現(xiàn)，有時(shí)候可以通過等級結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)。但是當(dāng)你讓人們因?yàn)樗麄兯龅氖虑槎械脚d奮時(shí)，無論從工作的角度還是從文化的角度，他們都會(huì)愿意去你想去的地方——而且他們的工作質(zhì)量會(huì)好得多。
現(xiàn)在你擁有大約40位員工，你聘用的方式改變了嗎?
早期，我們對我們的聘用標(biāo)準(zhǔn)較為放松;我們更注重候選人的簡歷。但是簡歷并不是衡量一個(gè)人是否應(yīng)該在你的團(tuán)隊(duì)的最好標(biāo)準(zhǔn)。
現(xiàn)在我們擁有更舒服的聘用標(biāo)準(zhǔn)，比如說沒有學(xué)歷的人。目前，我們有一個(gè)18歲的實(shí)習(xí)生，他非常聰明而且他工作也非常努力。在適合的情況下，為什么你不聘用一個(gè)像這樣的人呢?
沒有某個(gè)小組或某個(gè)范圍內(nèi)的人是在我們考慮范圍之外的。如果你能夠快速地把東西撿起來，如果你能做到，那么你的簡歷或者你的學(xué)歷從某種程度上說有點(diǎn)無關(guān)緊要。