和其他高科技公司一樣，人力運(yùn)營(yíng)部員工會(huì)對(duì)各部門面試官提供方方面面的建議，如公平就業(yè)法，以及“拒絕的藝術(shù)”。從2004年開始為谷歌人力運(yùn)營(yíng)部門工作的托德-卡萊爾說：“其實(shí)，他們要完成培訓(xùn)課程，了解如何溫柔地拒絕候選求職者。”谷歌面試最重要的環(huán)節(jié)是工作抽樣，工程師要編寫程序代碼，公關(guān)員則要寫出新聞稿。
相較于其他因素，谷歌費(fèi)了很多工夫來權(quán)衡面試的權(quán)重。而另一個(gè)重要問題是，特定候選人要安排多少輪面試。越多越好，但要有個(gè)限度�？ㄈR爾說：“我們不想浪費(fèi)別人的時(shí)間。”他的統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，5 輪面試效果最好，再多，收益就遞減了。
2003 年，公司執(zhí)行委員會(huì)(Corporate Executive Board )做了一次范圍更加廣泛的類似研究，詢問全美國(guó)范圍內(nèi)28 000 名新晉員工，他們面試了多少輪才得到工作，并將答案與后續(xù)的績(jī)效評(píng)估進(jìn)行對(duì)比。結(jié)果與卡萊爾的非常類似：最優(yōu)秀的員工，一般是經(jīng)過四輪或五輪面試后招聘的。
面試過5 輪以上的員工，大多是因?yàn)閭鬟f了混亂信號(hào)。有些面試進(jìn)展順利，有些卻不然，公司只好再安排更多的面試來解決這些沖突。調(diào)查結(jié)果暗示，這些疑慮有其道理。公司執(zhí)行委員會(huì)所得結(jié)果還有另一種解釋：最優(yōu)秀的人才厭倦了太多的面試，大喝一聲：“我受夠了!”堅(jiān)持要面試8 ～10 輪的公司，往往只找到些蹩腳的貨色。
谷歌的候選人會(huì)在同一天內(nèi)連續(xù)接受5 輪現(xiàn)場(chǎng)面試，每一次都由不同的面試官主持。其中一輪是午餐面試，本來經(jīng)歷了棘手的提問后，候選人理應(yīng)享受美食的寬慰。面試官會(huì)給候選人以下4 檔“分?jǐn)?shù)”。卡萊爾說，這4 檔分別是：“我認(rèn)為我們不應(yīng)該聘用這位候選人”;“我認(rèn)為我們不應(yīng)該聘用他，但如果其他人另有看法，我也愿意接受”;“我認(rèn)為我們應(yīng)該聘用他，但如果其他人另有看法，我也愿意接受”;“強(qiáng)烈主張聘用他。”
谷歌的面試官并不直接做出聘用決定。他們的任務(wù)是展開出色、強(qiáng)硬的面試，并報(bào)告結(jié)果。報(bào)告中要解釋問了什么問題，得到了怎樣的回答，面試官對(duì)答案有怎樣的看法。每名評(píng)審可以獨(dú)立形成個(gè)人意見，但“集體智慧”的效果最好--這是谷歌招聘的一條原則。因?yàn)橐庖姷钠骄担芸赡芙咏鎸?shí)情況。谷歌要求，在提交各自的報(bào)告之前，面試官之間不能討論候選人。
碰到明顯不合適的候選人時(shí)，為避免浪費(fèi)所有人的時(shí)間，傳紙條也行。谷歌會(huì)讓面試官直接跟候選人的招聘官進(jìn)行簡(jiǎn)要報(bào)告，招聘官有權(quán)終止面試，當(dāng)然，這種情況很少見。
面試官的報(bào)告會(huì)收入候選人的卷宗，分發(fā)給招聘委員會(huì)。如果該委員會(huì)批準(zhǔn)聘用候選人，會(huì)有另一個(gè)委員會(huì)來審核卷宗，接著還有另一個(gè)。最后，所有招聘決策都要提交給拉里-佩奇批準(zhǔn)。谷歌的招聘流程，比算法還要繁復(fù)多樣。
這恐怕完全出乎大多數(shù)人的預(yù)料。谷歌人力分析與薪資部主管普拉薩德-賽迪(Prasad Setty)說：“歸根結(jié)底，我們這么做是想讓招聘流程盡量公平，盡可能消除偏見。”谷歌很重視“偏見”問題，這里，它不光是指種族或性別偏見，也指的是更廣義上的決策怪癖。舉例來說，有的面試官或許習(xí)慣性地認(rèn)為，“聘用斯坦福大學(xué)的博士準(zhǔn)沒錯(cuò)”。如果他在這個(gè)因素上放的權(quán)重太大，那么這個(gè)想法就屬于偏見。如果雇主堅(jiān)持學(xué)歷和學(xué)校沒有關(guān)系，并對(duì)之完全不做考慮，這同樣是一種偏見。谷歌的目標(biāo)，是給予一切因素最佳權(quán)重。也許，這是一個(gè)遙不可及的目標(biāo)，但它指導(dǎo)著谷歌人力運(yùn)營(yíng)部員工的思想。
面試官所分配到的候選人，是根據(jù)不同的背景、個(gè)性、性別、年齡和種族挑選出來的。這種做法，承認(rèn)了人在本性上更容易與來自相同學(xué)校、有著相同生活經(jīng)歷、有著相同服裝或說話風(fēng)格的人結(jié)交。
賽迪說：“我們并不想完全消除人的因素。”我們的目標(biāo)是“理解這些模式到底是什么，怎樣將它們呈交給決策人，而不是替他們做決策”。“在大多數(shù)公司，如果你是經(jīng)理，需要人手，就直接到財(cái)務(wù)部去問，‘我有招聘人手的預(yù)算嗎?’如果對(duì)方做出肯定的答復(fù)，你就安心了，你有自己的一套系統(tǒng)，你跟你認(rèn)識(shí)的人聊了聊，出去找到人就招進(jìn)來。但我們這里完全相反，我們說，‘你不能拿主意，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，人人都有偏見，我們不相信單個(gè)人能做出正確的決定。’所以，我們就確立了這套看似非常復(fù)雜又耗時(shí)的過程。”
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