招募到優(yōu)秀的人才，是企業(yè)CEO們最重要的工作之一。如果你們的團隊中有一些二流的員工，即便你和你的聯(lián)合創(chuàng)始人都非常優(yōu)秀，公司也將會遭遇失敗。實際上，那些員工，都是你自己招聘進來的，因此，押錯賭注也是企業(yè)創(chuàng)始人最糟糕的錯誤決策之一。
理論上，初創(chuàng)公司絕大多數(shù)的創(chuàng)始人和CEO都渴望招聘到對公司有巨大貢獻的人，這樣就能推動公司不斷前進。但事實上，大多數(shù)創(chuàng)始人并沒有合適的招聘流程來甄別出最佳人選。許多公司都會陷入Geoff Smart所稱的“盲目招聘”中，這些企業(yè)沒有使用任何循序漸進的招聘方式。Smart列舉許多“盲目招聘”的案例，但是在所有此類初創(chuàng)公司中，筆者認為最典型的是以下幾種類型：
1. “藝術(shù)評論家型”——經(jīng)理招聘員工的方法，與鑒定繪畫一樣，只有喜歡或不喜歡兩種(純直覺)。
2.“海綿型”——經(jīng)理委任多個團隊成員執(zhí)行面試，來審查應(yīng)聘者，但是所有人或多或少會問及同樣的問題，到最后，決定招募的理由歸結(jié)為“是不是所有人都喜歡他(她)”。
3.“檢察官型”——經(jīng)理在面試過程中會提問許多棘手問題，但卻從沒讓應(yīng)試者真正發(fā)表觀點。
4.“追求者型”——經(jīng)理只是試圖勸使應(yīng)試者加入他們，而他(她)并沒有經(jīng)歷真正的面試。(比如“他是來自谷歌的工程師，我們必須讓他加入我們。”)
5.“話匣子型”——經(jīng)理將所有的時間都花費在閑聊中(“哦，你也喜歡跳傘!”)，而不是深入探究應(yīng)試者在將來的工作是怎樣的。
上述招聘類型中，往往會出現(xiàn)的同一問題，經(jīng)理們往往會自認為，輕而易舉就能甄選出一位最佳人選。我們真的擅長挑選出最出色的應(yīng)聘者嗎?實際上，沒有人愿意承認自己對于判斷別人這件事并不在行。
事實上，在初創(chuàng)公司發(fā)展的早期階段，上述的盲目招聘的方式是經(jīng)常發(fā)生的，比如，招聘好友或是熟識的前同事。
但是在公司成長過程中，仍然有許多創(chuàng)始人沿用這種盲目招聘的方法。在招聘過程中，沒有一套切實可行的結(jié)構(gòu)化流程或規(guī)則。甚至每個招聘經(jīng)理，只是隨便做了些不完整的評估。對于企業(yè)創(chuàng)始人，筆者有個重要建議，那就是，先著手完善執(zhí)行流程，這將會使公司招聘的效果更好。招聘也是一種技能——越早在自身和團隊中磨礪，效果越好。
首先，制定出將會一直遵循的流程。不管雇傭誰，先設(shè)計出一個招聘藍圖以及團隊日常運營的流程。這并不需要用一本書書或者一本手冊，你只需靜思一小時，針對公司特殊的企業(yè)文化擬定出清晰的流程即可。(或者應(yīng)該讀下Geoff Smart的書《誰：招聘良策》。)
第二步，就是要切實執(zhí)行此流程，并將它作為團隊的重中之重。作為企業(yè)創(chuàng)始人，你必須起模范帶頭作用，并且隨時提醒團隊每一個步驟。舉個例子，筆者最近在與一名創(chuàng)始人交談中得知，他們公司有個規(guī)定：每次非技術(shù)類型的招聘，都必須再招聘一個技術(shù)型人才。(他想確保問題能夠自動解決，而不需繁文縟節(jié)。)如果那也正是你們規(guī)定，就要確保切實執(zhí)行它。在另一個案例中，通過與創(chuàng)始者交流得知，他們公司堅持對每一位工程師進行代碼測試，不管他(她)的上一份工作是多么享有聲望。再次強調(diào)，制定的規(guī)則，就要言出必行。
最后，要不斷完善這個流程。筆者至今仍然對于Y Combinator的審查流程感到震撼。每次筆者與合作方的交流中，我都會了解到他們在面試和審核過程的新變化，這些改變，都是他們從招募最新孵化公司的經(jīng)驗中獲得的。
招聘到優(yōu)秀的人才，將會對企業(yè)帶來超乎想象的影響。一次成功的招聘，不僅可以為企業(yè)獲得一個全新的創(chuàng)意，并帶來收入，還可以帶來全新的設(shè)計，讓你的產(chǎn)品暢銷。但是要做到招聘賢能，必須要經(jīng)歷一個過程。謹慎招聘，你將會驚奇的發(fā)現(xiàn)，建立一個強大公司似乎也沒有那么艱苦：
筆者建議的流程如下：
1. 確定你真正想招聘是哪種人(例如，確定你想要的是SEO人才，還是銷售人員——你不大可能招聘到二者兼?zhèn)涞娜瞬牛词惯@種想法讓你心動)。
2. 在面試之前，列出招聘者所需具備的特質(zhì)。這個列表同時應(yīng)該包括應(yīng)聘者的日常工作。
3. 將上述日常工作列表在你的團隊之中傳閱，確保所有的團隊成員在招聘前可以達成一致。
4. 廣泛收集來自各方面的資料。不要僅僅依賴于一方面的資料，并且在邀請應(yīng)聘者參加面試前，要花時間來了解他們。
5. 面試前要研究每份簡歷，并且明確哪些方面是你需要繼續(xù)探究的(例如，如果他們曾經(jīng)只在大公司工作，那就需要去詢問他們，如果進入一家初創(chuàng)公司的話，該如何適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的工作環(huán)境)
6. 對每一位面試者進行不同的人物測試，不要一味提問完全相同的問題。
7. 面試完成后，返回到第二步，再看看之前你所列的表格�？紤]下面試者是否達到了你所有的要求。
8. 參考面試者沒有提供的資料(例如，找到面試者在面試過程中沒有提及到前同事，可以使用LinkedIn來尋找)。
9. 如果應(yīng)聘者非常出色，那么在面試結(jié)束后的兩周之內(nèi)發(fā)出錄取通知書。據(jù)筆者所知，許多公司正是由于猶豫不決而失去了優(yōu)秀的應(yīng)聘者。
10. 對于那些沒有應(yīng)聘上的面試者，也要給他們一個回復(fù)。