四是各方面的能力。包括創(chuàng)意能力、應變能力、判斷決策能力、分析歸納能力、表達能力等，而且根據(jù)不同崗位要求也不同。
五是過去成長的業(yè)績。從過去的綜合軌跡可以看出這個人的成功率有多高。看完就知道他適合什么崗位，因此不是過去的經(jīng)歷不重要。通過成長軌跡可對其進行推斷，測評與過去經(jīng)歷一起來看，可看到他的過去也可分析出他未來的潛力。
測評之后是面詢。汪主任說，面詢最難了。測評出來了，還要有高水平的人能分析出來，像醫(yī)生看病一樣，再先進的儀器設備，沒有人能看出來也不行，而現(xiàn)在這方面的職業(yè)專家太少了。
汪主任喜歡做人才“精品”的測評。因為20%甚至更少的人能帶動80%甚至更多的人。
她認為，測評不是萬能的，但可提出科學、快捷、有效的方法，進行決策參考�？梢詭椭页鋈瞬诺膹娙蹴�，確定用于什么崗位合適，從而為人才提供公平、公開、透明的競爭平臺，而在這一點上我國做得還不夠，由于缺少平臺，有的人才被埋沒了。
如何做好人才規(guī)劃?
做好人才儲備
景素奇指出，企業(yè)在用人的時候發(fā)現(xiàn)人不夠，大規(guī)模招聘，說明企業(yè)對人力資源沒有規(guī)劃。一些老板總是在用人、挖人與裁人之間拉踞，旺季招人，淡季裁人，這種現(xiàn)象尤其在民營企業(yè)中比較明顯。
景素奇認為企業(yè)不應臨時抱佛腳。5月前是招人旺季，6月后是用人旺季。企業(yè)應在業(yè)務淡季把招聘工作做好，在淡季招人，在旺季來臨前做好人員培訓。
身為人力資源總監(jiān)的段冬體會更深，他認為，無論人力資源部門還是業(yè)務部門對人員流失都要比較敏感，要提前做準備，在平時特別是要關注關鍵人才。一個企業(yè)的人員構(gòu)成可以分為高手、俗手、低手。他們對企業(yè)的期望各不相同，高手不會把薪酬放在第一位，看重的是挑戰(zhàn)、進一步的提高、個人興趣、工作環(huán)境等等。而低手可能會把薪酬放在第一位。把薪酬放在第一位的人要小心，可以用一段時間，但是不能超過一年，能做的讓他做了，能培養(yǎng)的讓他培養(yǎng)。但是各種人才都要有，關鍵是要相對合理。
現(xiàn)有在職人員會比較貴，而且在快速發(fā)展的行業(yè)中，人才隊伍也不穩(wěn)定。段冬建議吸收在校學生做兼職，成本低，也沒有福利問題，同時有機會發(fā)現(xiàn)潛在人才，培養(yǎng)起來也更穩(wěn)定。不能光看重經(jīng)驗，關鍵是個人的職業(yè)傾向。
一般而言，企業(yè)的人才儲備通常分為內(nèi)儲和外儲。楊偉國指出，內(nèi)儲會存在一些成本問題，比如發(fā)放薪水，另外還有個安置問題，尤其是在關鍵部門的關鍵崗位。外儲包括和外面的人才市場、獵頭公司以及在職人員等多方面的聯(lián)系，關鍵是要知曉企業(yè)需要的人才在哪里?能否迅速到位?當然內(nèi)儲和外儲的方式一同使用效果最好。
加強員工管理與激勵
楊偉國認為，企業(yè)年中的大規(guī)模流動與公司的管理有密切聯(lián)系。如果企業(yè)文化認可這種流動，就不是問題;如果不是，則會導致惡性循環(huán)，企業(yè)很難持續(xù)發(fā)展。同樣，如果流動是企業(yè)政策本身希望的，即流出的是希望走的，沒有問題，但結(jié)果常常是不希望走的走了。因此，假設企業(yè)不希望人才流失，其戰(zhàn)略上的思考應是如何消除人才流失。大公司會定期做員工態(tài)度調(diào)查和滿意度調(diào)查，通過問卷的方式�，F(xiàn)在有一項研究成果稱為“人力資本傾向?qū)徲?rdquo;也和此有關。
有一點要強調(diào)，如果公司有好的機制，零流動率維持10、20年也是正常的，不流動并不意味著是死水一潭。
成規(guī)模的流失一定有先兆，主要是內(nèi)部管理問題。像人才流失這種特殊實踐發(fā)生后，要迅速做調(diào)查，并在管理上實行微調(diào)，至少要發(fā)出有調(diào)整舉措的信號。
員工流失會給企業(yè)造成一定損失，段冬的經(jīng)驗是，作為業(yè)務部門主管，要通過系統(tǒng)、流程的方式把知識固化下來，作為內(nèi)部培訓的材料，以免由于過分依賴少數(shù)人而造成的損失。要及時從內(nèi)部尋找原因，避免由于員工離職造成的沖擊，不要惡意中傷離開者，要把這種事當作是危機來處理，在內(nèi)部展開危機公關，比如及時進行反饋，征求意見。
招聘來的人不能直接放到崗位上，必須有專門的輔導人，并應和其主管領導每星期碰頭一次。否則新人不能盡快適應新崗位，而且也會感到不受重視，因此造成了試用期前兩個月為員工流動最大時期。
另一方面，要保留你想留住的員工，也要采取相應的激勵措施。
盡管員工報酬對于他們決定是否離開非常重要，但其他一些因素看起來更加重要。這些因素包括事業(yè)發(fā)展機會、個人職責以及職業(yè)滿意度。翰威特公司曾在亞洲十幾個國家的范圍內(nèi)對企業(yè)員工最關注的內(nèi)容進行調(diào)查，結(jié)果顯示，大陸員工將上級對自己的重視看作第一位，因此對下屬的激勵，以及行為、能力、愛好的關注十分重要。
段冬建議由于現(xiàn)在很多企業(yè)沒有期權(quán)，所以長期激勵的手段可以通過發(fā)放企業(yè)年金來進行。比如將日常分配的10%放在企業(yè)戶頭中，規(guī)定滿幾年可以拿到多少錢。
是精挑細選，還是大進大出?
在急需用人的關鍵時刻，有的企業(yè)認為這時來不及精挑細選，可以采取大進大出的招聘用人政策，先來干，把工作頂上，不行再換人。對這種觀點和做法，幾位專家都不太贊同
段冬觀點
初級人員可大進大出，關鍵人才定要精益求精
段冬認為，是大進大出還是精益求精，關鍵取決于企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)。初級人員大進大出沒問題，崗位可以多招;但是關鍵人才一定要精益求精。但大進大出畢竟不是非常好的方式，因為除了招聘時付出的時間成本和人工成本，以及試用期所需支付的工資等成本外，關鍵是很難預期對現(xiàn)有團隊造成的不利影響，尤其是核心人員離開時難免不抱怨，會影響很大，進而產(chǎn)生內(nèi)部危機。
景素奇觀點
人與事要匹配，招不來不要湊合
景素奇認為，大進大出容易出矛盾，不好管理。事也很難做好，管理不善還有負面影響。如果有好的項目或好的運作模式，需要招人，原則是人事相依，即人與事要匹配，招不來不要湊合。而且招來后還要管理好、激勵好。很多企業(yè)由于服務管理不到位，結(jié)果造成人才來也匆匆去也匆匆。
楊偉國觀點
每招一個人都必須是精益求精的
楊偉國不主張大進大出。且不論能否招到合適的人才，即使人才可以隨時找到，但是試想一下，招一個人干一年和招12個人每人干一個月的招聘成本會有很大差異，而且任何的人事變動都會對企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生影響，特別是那些公眾公司。
記者曾聽到這樣一種觀點：一個員工新進公司6個月內(nèi)不會給公司帶來效益，大約在9—12個月以后才能真正發(fā)揮出潛能。如果這樣算的話，短期內(nèi)的員工進進出出只能給公司增加成本，而不會帶來收益。
楊偉國認為，如果招來的新員工是優(yōu)秀的，且符合公司的文化、業(yè)績、標準，從招聘的那一刻起，就應該希望他能為公司工作到老，所以每招一個人都必須是精益求精的、謹慎的。美國的一個大學在全球招聘其教授，一般到位時間都在9—10個月。
而且，楊偉國強調(diào)，不要抱著“先留一段時間看看”的想法。往往在壓力之下，會導致程序缺失，比如通常需要兩三輪的面試改成一次。追求迅速完成招聘，其結(jié)果會迅速形成隱患，因此越是緊急，越不能有任何環(huán)節(jié)上的缺省。
高層對招聘時間的限定應該在整個工作制定時提出，比如約定在一星期內(nèi)填補出現(xiàn)的空缺，而不能在出事后提出，這樣才能事先考慮、安排。通常迅速填補的結(jié)果只是完成了填補的任務，而不是找到了合適的人選。研究結(jié)果也表明，在有時間要求的壓力下，非合格率往往要高于正常狀態(tài)。
盡管找人的途徑和工具越來越多，但是，獲取并保留優(yōu)秀員工仍將是一件困難且成本非常高昂的工作。所以，企業(yè)必須制定出能夠發(fā)現(xiàn)他們最希望保留的員工，并應對高級員工流失的戰(zhàn)略。要對人才時刻保持關注。當一位雇員決定離開的時候，匆忙招聘一位新人是一種非理智的行為。