史蒂夫-科爾，這位NBA歷史上三分球命中率最高的神射手擁有5枚總冠軍戒指，他會告訴你三分球?qū)η蜿犛卸嘀匾馨涯銕虺晒Φ捻敺�，也能讓你墜入失敗的谷底。一個三分射手憑借遠(yuǎn)距離的投籃可以打開賽場上的局面，真正改變比賽的進(jìn)程。
然而大多數(shù)的三分射手在比賽中很少獲得太多的掌聲，根據(jù)美國《體育畫報》的報道，實際上在多年時間里，科爾屬于球隊的“零時工”，因為他跳不高，腳步太慢。盡管擁有相當(dāng)難得的技巧，但教練和球迷是不是真的低估了三分射手們的價值呢。
被忽視的特殊球員
Long Wang是一名狂熱的籃球迷，這個問題他想了很久，并與他的博士導(dǎo)師——凱洛格商學(xué)院組織與管理教授Keith Murnighan——共同討論。兩個人決定做一番調(diào)查：相對于技能單一但造詣很高的專才，我們是不是對那些技能全面的通才有更多的偏愛。
Wang現(xiàn)在是香港城市大學(xué)的助理教授，他把他們的理論付諸實驗。在一系列的研究中，確實發(fā)現(xiàn)了對通才更加青睞的證據(jù)。
在一項研究中，Wang把300名NBA球員的薪金和比賽數(shù)據(jù)進(jìn)行了統(tǒng)計，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，三分球?qū)＜业男浇鹋c他們的三分球數(shù)據(jù)并沒有聯(lián)系，而與他們的兩分球命中率有關(guān)，而事實上，他們投進(jìn)的三分球?qū)η蜿爲(wèi)?zhàn)績來說有更大的影響。換句話說，這些專才并不像他們的通才隊友一樣，他們在球隊勝利場次中所扮演的角色并沒有得到應(yīng)有的補償。
不過這也不能完全賴NBA，普通球迷也通常把三分球?qū)＜业呢暙I(xiàn)打了折扣。在另一項研究中，Wang讓參與的球迷把自己想象為一個球隊總經(jīng)理，球隊需要物色優(yōu)秀的三分投手。Wang向參與者展示三個球員的資料，并詢問他們會招募哪個球員，以及每個球員愿意支付多少的薪金。相對于三分球?qū)＜?三分球命中率異常出色，而總評分低于平均水平的球員)，參與者更傾向于招募通才(兩分球和三分球命中率都高于平均水平的球員)并支付薪金。因為球隊明確需要的是三分投手，在這樣的情況下還選擇通才，這可以看作通才偏好的證據(jù)。
直接對比的危害
為什么三分球?qū)＜視坏÷?甚至于在有的時候，作為一個特殊角色，他們比其他通才做出了更大的貢獻(xiàn)。
因為我們很自然地會把一類人與另一類人進(jìn)行比較，當(dāng)三分球?qū)＜遗c那些全面的球員相比時，他們的表現(xiàn)看起來就很糟糕。你是想要5個全面優(yōu)秀的球員呢-還是要一個腳步沉重、跳也不能跳的優(yōu)秀三分投手，外加4個優(yōu)秀球員-實際上，5個優(yōu)秀球員中隨便哪一個都比三分投手強，但是如果你的球隊中有那么一個人，可以做點特別的事情，你的球隊表現(xiàn)可能更好。
這樣的趨勢也蔓延到我們的工作環(huán)境中。在另一項研究中，Wang發(fā)現(xiàn)扮演招聘專員的參與者往往忽視那些更適合這個崗位的專才，而對那些普遍經(jīng)驗更豐富的通才更感興趣。還有一項研究考察了職位招聘廣告，研究者想知道究竟有多少公司會為一個真正的專才貼出廣告。結(jié)果，在36%的情況下，即使是那些明確招聘專才的廣告也會要求應(yīng)征者具備兩種專項技能。此外，與小型組織相比，那些一向標(biāo)榜專門人才、獨特技能的大型機構(gòu)更要求他們的專家具有多種技能。
管理者必須學(xué)會當(dāng)指揮
管理者往往是短視的。理想的狀況是，招聘者應(yīng)該像一名樂隊指揮，站在指揮臺上，手握指揮棒，知道需要多少小提琴手、大提琴手、小號手等等來演奏不同的樂曲。如果你一次性招募所有人，那你可能更容易知道自己需要什么。但是，大多數(shù)的團隊一次只增加一名成員，對于管理者來說就更不容易看清楚，當(dāng)發(fā)生直接對比的時候，你就不能正確地評價一名專才的價值。
造成通才偏好的另一個事實或許是為了規(guī)避風(fēng)險。如果你是球隊的總經(jīng)理，你很容易做出招募了一名優(yōu)秀球員的決定，因為你可以參照球員的個人數(shù)據(jù)。但是要考慮整個球隊的協(xié)同作用，而不是特定的某一個人，決策的風(fēng)險就增加了。高風(fēng)險高回報戰(zhàn)略與穩(wěn)妥戰(zhàn)略對比，人們往往選擇后者。實際上，這某種程度上可以解釋為什么大型組織會更偏愛通才。
最后，因為管理往往需要人們扮演不同的角色，鼓勵著、執(zhí)行者、組織者等等，很多管理者本身就是通才，而我們又恰恰容易被志趣相投的人吸引，與“各色”的專才相比，我們更愿意復(fù)制自己。
如果要給管理者一點建議的話，那就是盡量把通才與專才的對比保持在最低限度。事實上，研究者發(fā)現(xiàn)，如果鼓勵參與者對專才個人進(jìn)行評價，而不是與通才進(jìn)行對比，通才偏好可以被降低�？偠灾芾碚邞�(yīng)該是指揮家——這是你的團隊，把眼光稍稍放遠(yuǎn)來觀察團隊的揮動，再來決定要改變什么。