任何企業(yè)發(fā)展一段時間后都會形成自己獨特的文化，區(qū)別在于有的企業(yè)非常重視文化的總結(jié)、提煉，使之系統(tǒng)化，而有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人始終認(rèn)為文化很虛。不可否認(rèn)的是，每家企業(yè)其實都有自己的文化，且體現(xiàn)在公司所有員工的具體行為中，如員工對待客戶和同事的方式、態(tài)度等。

　　每個人也有其自身的特點，有些人富于激情、有進(jìn)取心、積極向上，有些人比較淡定、低調(diào)、務(wù)實、善良等。人的這些特點與價值取向無所謂好壞，關(guān)鍵是企業(yè)在招聘員工時應(yīng)考慮此人的性格特點是否與公司文化契合、與崗位要求匹配。

　　據(jù)筆者了解，現(xiàn)在有越來越多的公司開始關(guān)注這一點，并采用一些具體舉措把“找到與公司文化契合的人”應(yīng)用于招聘實踐中。如筆者服務(wù)過的一家企業(yè)，其人力資源部今年專門安排一個人給面試者(管理崗位)做性格測試。據(jù)稱近半年來，該企業(yè)從外面引進(jìn)的管理崗位員工較以前穩(wěn)定性更好，效率好像也比以前高(因為還沒有具體測算)。

　　一個顯而易見的現(xiàn)象是，高績效企業(yè)在篩選人才時，往往首先考慮長期利益而非短期效率。這些公司不只是在填補(bǔ)目前的人力空缺，他們更進(jìn)一步認(rèn)識到，“選對人比培養(yǎng)人更重要”，從長遠(yuǎn)來看，只有與企業(yè)文化的契合才能保證員工的優(yōu)秀表現(xiàn)。

　　加拿大的四季酒店在這方面堪稱典范。筆者的一位同事講了他在四季酒店用餐的經(jīng)歷。在酒店用餐時，他注意到一個細(xì)節(jié)：當(dāng)他和服務(wù)員交談時，服務(wù)員會很有禮貌地向前走一步，傾身彎腰認(rèn)真聽，而當(dāng)服務(wù)員自己講話時，她會后退一步。如此反反復(fù)復(fù)，同事當(dāng)時很納悶，這位服務(wù)員為什么老是“一進(jìn)一退”的?后來突然“省悟”到：原來服務(wù)員聽顧客講話時向前一步，是怕顧客講話大聲費勁，而她自己講話時后退一步，是怕自己講話時的唾沫濺到顧客餐盤里。

　　這家酒店一直在不斷重申它的雇傭要求：尋找那些能夠視顧客為國王的員工。其CEO伊薩多·夏普在他的著作《四季酒店——云端筑夢》中指出：“我可以把任何人培養(yǎng)成服務(wù)生，但是我無法改變根植人心的態(tài)度。我們希望雇傭的，是那些做門衛(wèi)也自豪的員工。”

　　相似的，英國的利潔時集團(tuán)在雇傭員工時也把文化契合度作為優(yōu)先考慮的因素。在申請過程正式開始之前，候選人就需要完成網(wǎng)上的模擬測試，以判斷他們的性格和價值取向是否與企業(yè)文化吻合。在測試中，候選人需要面對一些虛擬的場景做出回答。在斟酌契合指數(shù)后，合適的人選才會進(jìn)入到下一輪的面試中。

　　雖然企業(yè)文化的形成不會一蹴而就，是企業(yè)在經(jīng)營管理中一步一步完成的，可能需要在反復(fù)“折騰”中才能提煉出優(yōu)秀的、符合公司發(fā)展的價值觀，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為員工的具體行為，但選擇契合公司文化的人則能夠更有效地聚焦、傳承這種文化并進(jìn)行創(chuàng)新和升華。