為什么招聘時出彩的“人才”到使用時總啞火?有沒有一種既“短平快”又可以考察到應(yīng)聘者真實行為表現(xiàn)的人才測評方法?

　　某電器集團公司的華東分公司，一年前曾經(jīng)面向社會招聘來一位總經(jīng)理，這位總經(jīng)理管理理論豐富，并有多年市場開拓經(jīng)驗，在面試過程中深得集團高層贊許。但一年多了，此君在工作中的表現(xiàn)和在面試中相比簡直判若兩人，加上管理和協(xié)調(diào)能力較差，導致華東分公司人心渙散，內(nèi)耗嚴重，銷售業(yè)績連連滑坡。眼見新一年的銷售旺季到來，如果再這樣下去，公司將最終失去整個華東市場。于是，決定解聘此君，再度面向社會公開招聘華東分公司總經(jīng)理。但令公司高層擔心的是此次招聘再出現(xiàn)一年前的結(jié)果，再聘來一個“說”和“做”相差甚遠的經(jīng)理人。

　　眾所周知，對于地區(qū)分公司總經(jīng)理如此重要的領(lǐng)導崗位而言，不僅要求應(yīng)聘者要有敏銳的市場洞察能力，還必須有卓越的組織領(lǐng)導能力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力及解決沖突的能力，并具備一定的人際影響力。

　　為此，本刊專訪了北京智鼎管理咨詢公司首席咨詢師田效勛。他建議：對于領(lǐng)導性崗位，除了要進行傳統(tǒng)的筆試和面試外，還可以引入“無領(lǐng)導小組討論”這種操作起來產(chǎn)不復雜的人才測評技術(shù)，以全面考察一個人的素質(zhì)、能力以及行為，從而避免那種面試中說得挺好實際中卻做不好的“失真”現(xiàn)象發(fā)生。

　　為何要“討論”?

　　最理想的甄別辦法莫過于讓候選人到這個崗位上試試，比如：該電器集團公司的這次招聘，讓總經(jīng)理候選人來試用三個月最好不過。但這顯然只是一種理想，成本大，風險高，不正式，對這個候選人也不負責任。

　　但這畢竟帶給人們一種思路：不僅要聽應(yīng)聘者說，還要考察他們的實際行為表現(xiàn)。那有沒有一種既“短平快”又能比較接近工作實際，可以考察應(yīng)聘者真實行為表現(xiàn)的人才測評方法呢?“無領(lǐng)導小組討論”就是在人們的這種需求下應(yīng)運而生的。

　　“無領(lǐng)導小組討論”是小組討論的一種，通常把應(yīng)聘者分為幾個小組，各組在沒有領(lǐng)導者的情況下，在規(guī)定時間內(nèi)對一些問題進行討論，形成一致意見，或在特定情境下，完成某項任務(wù)，考官通過受測者在人際互動中的表現(xiàn)對個人做出評價。

　　在企業(yè)的實際工作中，以團隊形式完成一項任務(wù)或就某一問題達成共識是再經(jīng)常不過的事情，所以無領(lǐng)導小組討論已經(jīng)被越來越多地應(yīng)用于公司的人員招聘、員工的職業(yè)生涯發(fā)展和員工培訓需求分析等領(lǐng)域，并被證明具有良好的效果。

　　無領(lǐng)導小組討論除了具有前面提到的和實際工作情境比較接近的優(yōu)點以外，還有容易被非專業(yè)人士所掌握的特點。與心理測驗作比：心理測驗比較復雜，必須有一定心理學基礎(chǔ)的人應(yīng)用;而無領(lǐng)導小組討論，雖然也有很多專業(yè)術(shù)語，但只需簡單培訓和模擬就能掌握基本測試技巧。

　　該“討論”什么?

　　嚴格來講，無領(lǐng)導小組討論并不局限于哪些崗位，但最好適用于那些經(jīng)常與人打交道的崗位(比如：企業(yè)各層管理人員、人力資源管理人員以及營銷人員等)的招聘。反之，對于較少和人打交道的崗位(比如：財務(wù)和研發(fā))，并不提倡以此法作為中心測評技術(shù)。

　　是不是無領(lǐng)導小組討論可以用來測量應(yīng)聘者的所有素質(zhì)呢?一般說來，無論哪一種人才測評方式，測量的素質(zhì)因素越少越好，只測五六種，測量多了會導致考官的注意力不能集中。這是人才測評的一個基本原則。

　　詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納在其《領(lǐng)導力》一書中指出：所謂領(lǐng)導力，就是一種特殊的人際影響力。因此，人際影響力是使用無領(lǐng)導小組討論選拔人才要測量的第一項重要素質(zhì)，另外還有團隊精神、溝通能力、分析能力、應(yīng)變能力等。

　　當然通過小組討論還可以測量應(yīng)聘者的思維能力、語言表達能力等，但測量這些素質(zhì)還有更加適合的方法可以利用，不作為無領(lǐng)導小組討論測評的主要變量。比如：面試就可以更加全面地測量一個人的語言表達能力。

　　如何進行“討論”?

　　在實際的應(yīng)用中，根據(jù)討論的主題有無情境性，無領(lǐng)導小組討論可以分為無情境性討論和情境性討論。無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行，例如：“什么樣的分公司總經(jīng)理是個優(yōu)秀的總經(jīng)理”;而情境性的討論一般是把應(yīng)聘者放在某個假設(shè)的情境中來進行，例如：假定各個應(yīng)聘者均是該分公司的總經(jīng)理，讓他們通過討論去解決公司的銷售業(yè)績提升問題。

　　而進行小組討論時，根據(jù)需要既可以指定小組成員的角色，也可以不給應(yīng)聘者分配角色。指定角色，就是說每一個小組成員都分別被賦予一個固定的角色，如：讓他們分別擔任財務(wù)經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、品管經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、營銷經(jīng)理等職務(wù)，以各自不同的身份參與討論。不分配角色的小組討論，一般是對某一項任務(wù)或者某個問題自由發(fā)表自己的意見。

　　不管采取何種討論形式，無領(lǐng)導小組的討論基本上可以分為三步進行操作。

　　第一步：前期準備

　　首先分組。一般地，無領(lǐng)導小組討論人數(shù)為每組6～7人左右。人數(shù)太少，組員之間爭論較少，討論不易充分展開。而人數(shù)太多，則有可能因為組員之間分歧過大，很難在規(guī)定時間內(nèi)達成一致意見，無法完成任務(wù)。

　　分組時要注意小組成員之間背景和職位等不能懸殊太大。比如：小組中有一個人過去做過總經(jīng)理，其他全是中層管理人員，這樣就容易導致這位總經(jīng)理的自然強勢;還比如：年長者也極容易在團隊中形成自然的權(quán)威。同時，競聘同一崗位的應(yīng)聘者必須被安排在同一小組，以利于相互比較，保證相對公平性。

　　其次培訓考官。不是所有的人都具有觀察小組討論的資格，無領(lǐng)導的評分者應(yīng)該由競聘崗位的管理者和人才測評專家(或心理學家)共同組成，以4～6人為宜。沒有經(jīng)驗的考官必須接受無領(lǐng)導小組討論方法的系統(tǒng)培訓，深入理解無領(lǐng)導的觀察方式、評分方法以及各個評分維度的含義。從規(guī)范的角度講，最好還要進行模擬觀察和評分練習。

　　再次選定場所和通知時間。最好選擇一間寬敞明亮的屋子，不能太大也不能太小，被測試者一般半圓形圍坐，供考官觀察�？脊俸蛻�(yīng)聘者應(yīng)該保持一定的距離，以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。至于有的企業(yè)采用單向玻璃，不太人性化，一般不提倡，而一旦使用，應(yīng)事先告知應(yīng)聘者。

　　最后設(shè)計題目。有專家認為：之所以無領(lǐng)導小組討論方法至今在人才選拔中還沒有得到普及，題目難出是其中的一個重要原因。因此，設(shè)計題目是準備工作中最艱巨的任務(wù)，也是決定無領(lǐng)導小組討論能夠有效實施的關(guān)鍵一環(huán)。

　　設(shè)計題目有兩個原則。一是難度適中。

　　題目若太容易了，大家在很短的時間里就能達成一致意見，難以全面考察應(yīng)聘者;如果太難了，大家更多的時間是在思考，需要較長的時間才能進入討論的狀態(tài)，思考你是看不見的，也不利于對應(yīng)聘者進行觀察。況且題目太難容易給應(yīng)聘者帶來較大壓力，應(yīng)聘者也可能因為壓力過大而表現(xiàn)失當，表現(xiàn)得比平常激進或者消極，不能真實呈現(xiàn)平日應(yīng)有的行為和狀態(tài)。

　　二是有一定的沖突性，要能夠引起爭論。爭論的目的并不在于爭論的雙方要在爭論中分出勝負，而在于讓聆聽爭論的考官可以看到應(yīng)聘者更真實的行為。當然沖突不能太大，否則大家很難達成一致。

　　文首提到的這次招聘就可以設(shè)計這樣的題目：總經(jīng)理上任以后，要做人力資源的改革，以更好地吸引人才、使用人才、留住人才，在諸項人力資源改革中，請你列出你認為最重要的前三項和最不重要的后兩項。在這個題目中，人力資源改革涉及到各種層面，比如：薪資和福利、崗位、競聘上崗、招聘、培訓、績效考核、獎勵與激勵、知識管理等。對此，大家可能會產(chǎn)生觀點的分歧，有人可能認為激勵機制的改革最重要，也可能有人認為績效考核改革最重要。

　　第二步：進入實際討論