猶太企業(yè)戴爾公司有一條招聘經(jīng)驗(yàn)：在新招來的員工中，5年后，大概只有30%的人能留下來;10年以后，大概只有10%的人能堅(jiān)持到最后，被公司老板留下來成為核心員工。
比如某公司10年前招了100個(gè)人，5年以后就只剩下了30個(gè)人，10年以后能堅(jiān)持下來的也就只剩10個(gè)人了�？墒沁@些堅(jiān)持下來的人，雖然不是最優(yōu)秀的，但他們卻一定是最能適應(yīng)戴爾價(jià)值觀的人;而且他們能為戴爾公司創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益，節(jié)省出更多的成本;他們不但對戴爾的文化堅(jiān)信不移，他們也是競爭對手無法用金錢挖走的。李嘉誠把這些核心員工稱為“老人”，他說：“一個(gè)企業(yè)的老板，如果經(jīng)商 10年以后發(fā)現(xiàn)身邊的”老人“連10%都沒剩下，那這個(gè)老板也就真的危險(xiǎn)了。” 因此，“人才不是越優(yōu)秀越好，而是合適的才是最好的”。“合適”就是企業(yè)用人的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，只有做到了心中有數(shù)，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應(yīng)聘者。
以戴爾為例，戴爾中國公司也許是中國大陸“最逐利”的跨國公司。戴爾招聘的“尺度”是：發(fā)現(xiàn)和聘用，能用最低成本賺得最高利潤的人。
一、瘋狂逐利的猶太企業(yè)
兩年前，戴爾服務(wù)器銷量增長了16%，但該部門的負(fù)責(zé)人卻被降了職，原因不是他做得不好，而是他應(yīng)該做得更好，這是猶太企業(yè)追求高利潤的極端表現(xiàn)。在成本控制方面，戴爾的原則是“不花錢辦大事或花小錢辦大事”，這是對員工最基本的要求。
在戴爾，戴爾中國公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)月都要在全國各地飛來飛去，但他只坐經(jīng)濟(jì)艙;更匪夷所思的是，中國區(qū)總裁在廈門工廠居然沒有正式的辦公室，他只能借用空閑的會(huì)議室辦公，如果會(huì)議室被他的部下用來開會(huì)，那他就只能站在會(huì)議室外面辦公了。在戴爾看來，多花的錢、多余的活動(dòng)都是可恥的浪費(fèi)。
為了確保每一個(gè)經(jīng)理人都能實(shí)現(xiàn)“用最低成本賺得最大利潤”，戴爾發(fā)明了“打分制”，目的是對經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行不間斷的修正，以保障執(zhí)行力準(zhǔn)確無誤地貫徹。打分制主要是看經(jīng)理人的管理水平，它將直接影響到經(jīng)理人的收入和升遷。如果某個(gè)經(jīng)理得分低于公司最低的分?jǐn)?shù)線，他就沒有升遷的機(jī)會(huì)，除非他下次把工作做好、得分提高了。
這樣的調(diào)查是由一家國際知名的調(diào)查機(jī)構(gòu)完成的。調(diào)查內(nèi)容涵蓋了被評分人工作上的各個(gè)環(huán)節(jié)，由主管的直接下屬對其打分。在戴爾公司內(nèi)部，有一個(gè)部門叫做“消費(fèi)者關(guān)懷中心”，負(fù)責(zé)直接對用戶的反饋、意見、產(chǎn)品的返修率做一個(gè)綜合打分，如果低于戴爾公司制定的基本指標(biāo)，所有的高級經(jīng)理都將拿不到當(dāng)月獎(jiǎng)金。“所以，經(jīng)理人必須迅速解決客戶問題，遇到投訴也要立刻去了解�？傊�，一定要保證服務(wù)質(zhì)量。”
除了利用打分制來對經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行修正與調(diào)節(jié)外，對公司高層，為了更好地相互配合，就像邁克爾?戴爾與公司總裁凱文?羅林斯共同管理公司那樣，戴爾在關(guān)鍵崗位還采取雙重負(fù)責(zé)制(我感覺戴爾的這一招與解放軍的政治委員制度相仿)，即重大決策必須由兩個(gè)主管做出一致決定時(shí)方能實(shí)施。再如戴爾中國公司是由主管大客戶部的總裁和主管中小企業(yè)與家庭用戶的總裁共同管理。
這種共同決策的方式既可以發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢，又可避免各自的不足，并在工作出現(xiàn)失誤時(shí)共同承擔(dān)責(zé)任。戴爾實(shí)行這種雙主管制的關(guān)鍵在于：權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。
經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果。這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵(lì)合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。雙主管制為戴爾公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動(dòng)，通過所謂的“細(xì)分化”過程來創(chuàng)造成長。
另外，公司內(nèi)部決策層和執(zhí)行層之間是一種“量化關(guān)系”。決策者是流程的控制者，執(zhí)行者則用最短的路徑實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，但前提是執(zhí)行者必須按照每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。
這樣戴爾就可以對流程中的故障自我診斷，管理者可以對業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)中不恰當(dāng)?shù)牡胤郊霸缱龀鲞m當(dāng)?shù)母倪M(jìn)。管理層向老板匯報(bào)工作也不用準(zhǔn)備任何報(bào)告，他們只需要跟老板講“哪里為什么做得不好，哪里為什么做得好”;他們必須要用數(shù)字說話而不是用報(bào)告匯報(bào)，這可能是戴爾公司最大的與眾不同之處。
一般來講，用報(bào)告匯報(bào)的好處是，“績效表現(xiàn)好的地方你可以多寫，差的地方可以少些或者不寫”，因?yàn)槟愕睦习逯皇窃诼犎R報(bào)，你說什么，他就聽什么。但這種做法在戴爾就行不通了，因?yàn)槔习逋ㄟ^ERP系統(tǒng)掌握的情況同你一樣多，他根本就不需要你提交任何報(bào)表。而戴爾公司的高層在看報(bào)表時(shí)，只關(guān)心報(bào)表中的最低數(shù)字。
這樣一來，戴爾高速增長的利潤，就落實(shí)在商業(yè)模式、優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，以及強(qiáng)大的執(zhí)行力上。正因?yàn)閷麧櫟?ldquo;狂熱”追求，戴爾除了要求開源，還要求節(jié)流，戴爾不僅追求業(yè)績的大幅增長，而且在降低運(yùn)營成本方面也是“摳”到無以復(fù)加。
所以，在全世界的每一個(gè)地方，能夠適應(yīng)戴爾這種“逐利文化”的人才是少之又少。為了獲得這種人才，戴爾必須精心設(shè)計(jì)招聘策略，以選拔“合適的人才”。
二、猶太人的行為面試法
世界上最殘酷的面試話術(shù)是猶太人發(fā)明的，戴爾公司(猶太企業(yè))的人力資源材料，是筆者十幾年以前開始做猶太商人研究的時(shí)候積累下來的，現(xiàn)在他正好用上了。
在招聘問題的設(shè)計(jì)上，戴爾也采用了業(yè)界普遍采用的行為面試法。這種方法是從應(yīng)聘者的角度看，面試的問題完全是隨機(jī)的，而且問題的著眼點(diǎn)都是候選人過去發(fā)生過的行為。
●一般的通俗問法
大多數(shù)企業(yè)的面試官喜歡問一些很通俗的問題，比如：
你過去做過什么?
你喜歡做什么?
你是否愿意努力工作?
你是否愿意按照上司的意圖去做事?
這些問題誰都會(huì)問，但是答案卻真?zhèn)魏茈y識(shí)別。
●戴爾的二種問法
(1)在戴爾，他們通常不這么問，他們會(huì)問這樣的問題：
你所做過的工作當(dāng)中最值得你自豪的一件事是什么?
是什么時(shí)間做的?
怎么做的?
為什么值得你自豪?
這時(shí)候應(yīng)聘者事先準(zhǔn)備的問題就可能用不上了，想在現(xiàn)場編故事肯定也來不及，他只能實(shí)事求是地講真話，否則很容易露餡。
(2)比如，有時(shí)候他們還會(huì)問：
你最不喜歡的同事是誰?
你為什么不喜歡他/她?
這個(gè)問題并沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，戴爾只是通過知道應(yīng)聘者喜歡跟什么樣的人合作，不喜歡跟什么樣的人合作，從中了解他喜歡什么樣的工作氛圍，以及在他/她心目中好人是什么樣的。
戴爾會(huì)在應(yīng)聘者的工作能力、工作態(tài)度、工作動(dòng)機(jī)、穩(wěn)定性等多方面進(jìn)行考察，如果一個(gè)人頻繁調(diào)動(dòng)工作，面試官就會(huì)問：為什么在過去幾年當(dāng)中換了那么多工作，原因何在?如果應(yīng)聘者沒有充足的理由去解釋，就可能被淘汰了。如果應(yīng)聘者一年換一個(gè)工作，那么這個(gè)人一定有問題，來了也不會(huì)待下去。
●戴爾的面試總結(jié)
總之，面試的問題一定要科學(xué)設(shè)計(jì)，才有助于發(fā)現(xiàn)事實(shí)的真相。“你如果成為公司的一員，你會(huì)怎樣對待工作?”這樣的問題一定不要問，因?yàn)檫@種問題問不出任何實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容，應(yīng)聘者一定會(huì)慷慨激昂地表決心，一定會(huì)表示努力工作，請上司放心。
所以這一類有標(biāo)準(zhǔn)答案的問題不要問，要問那些應(yīng)聘者曾經(jīng)經(jīng)歷過的事情、曾經(jīng)做過的事情，這些問題并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，也沒有對錯(cuò)之分，所以更容易考察一個(gè)人。應(yīng)聘者在回答這些問題時(shí)，他的行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀念就會(huì)從中體現(xiàn)出來。
經(jīng)過以上的方法面試以后，用人單位能夠發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)分別是什么，有什么潛在的問題，該應(yīng)聘者的動(dòng)機(jī)與公司提供的崗位是否吻合，該崗位未來的發(fā)展前景跟應(yīng)聘者的期望是否吻合，選定這個(gè)人的理由是什么，這個(gè)人有什么值得看重的地方，這個(gè)人在哪些方面是可塑之材，在哪些方面還有欠缺，這個(gè)人最令人擔(dān)心的地方在哪里等等，這些信息要非常詳細(xì)地記入面試總結(jié)。
可以說，戴爾在錄用一個(gè)人之前，基本上已經(jīng)對這個(gè)人有了初步的結(jié)論了，以后要做的只是去驗(yàn)證這個(gè)結(jié)論。這一安排對管理者來說，是一種決策——反饋——比對——提升的過程。
●參考檢查法
另外，對于一些重要崗位的關(guān)鍵員工來說，還有一種調(diào)查方法叫參考檢查。公司(或委托的獵頭公司)會(huì)要求候選人提供原來工作單位的兩名上司的姓名和電話、兩個(gè)平級同事的姓名和電話、兩個(gè)部下的姓名和電話，然后公司派人與這些人進(jìn)行電話溝通，目的就是想知道這三個(gè)層次的人怎么看這個(gè)候選人。
問題的設(shè)計(jì)是很有技巧的，比如：
你覺得這個(gè)人最能干的地方是什么?
你覺得這個(gè)人最需要改進(jìn)的地方是什么?
這個(gè)人在溝通方面、在領(lǐng)導(dǎo)力方面有哪些問題?
你對這個(gè)人總體上怎么看?如何形容他?
當(dāng)這6個(gè)人從不同的角度談了自己的看法后，公司會(huì)總結(jié)出一份文件，供用人部門參考，從專業(yè)的角度提供咨詢建議。透過戴爾整個(gè)招聘過程的介紹，戴爾在招聘問題上的慎重和理性，對陳竹而既有所啟發(fā)，也讓他感覺到壓力。
一家企業(yè)如果草率地把人招進(jìn)來，發(fā)現(xiàn)不好再辭退這個(gè)人，這就像兩個(gè)人匆匆結(jié)婚，過了沒多久又離婚一樣，雙方的損失都很慘重。為了避免這類問題的發(fā)生，戴爾招聘的時(shí)候，審核工作非常嚴(yán)格。選人是管理者最重要的一項(xiàng)工作，這個(gè)工作沒做好的話，后面出問題是必然的。