對(duì)身體健康而言，俗話說：病從口入。同樣，對(duì)于企業(yè)健康而言，企業(yè)的毛病，往往是從人才招聘了某某人開始的。本文總結(jié)了中國企業(yè)人才招聘管理中的以下誤區(qū)：

　　一、人才招聘的定位不清晰，注重名氣，忽略實(shí)效性

　　特別在人才招聘中層以上的管理者，企業(yè)老總往往要求務(wù)必在500強(qiáng)企業(yè)工作或在大型的集團(tuán)公司工作過，老總認(rèn)為在500強(qiáng)的公司或大型集團(tuán)工作過的人，素質(zhì)好、能力強(qiáng)、做事全面，殊不知真正的500強(qiáng)企業(yè)總部有多少是在中國，現(xiàn)在500強(qiáng)水貨很多，外資公司雖然管理很嚴(yán)謹(jǐn)，但絕大部分是依靠企業(yè)的系統(tǒng)管理、流程管理，人在其中只是一個(gè)操作按鈕，一旦離開這個(gè)強(qiáng)大的系統(tǒng)，很大一部分人選根本沒有自己的想法與見解。

　　在人才招聘的時(shí)候，我們不妨可以將人才分為：操作型人才、管理型人才、品牌宣傳型人才、替補(bǔ)型人才、培養(yǎng)型人才等等。針對(duì)不同的人才招聘要求與動(dòng)機(jī)，方可有效地對(duì)候選人進(jìn)行針對(duì)性面試與篩選。人才的包裝固然很重要，但企業(yè)不能因外在的包裝而迷失了人才招聘的本質(zhì)與實(shí)效。所以在人才招聘的時(shí)候，一定要理性去分析人才的過去、現(xiàn)在及未來，綜合考慮人選的潛力、現(xiàn)在崗位所需的實(shí)際能力。

　　二、注重學(xué)歷，忽略潛力與工作能力

　　學(xué)歷是什么?學(xué)歷從字面上理解就是一種以往學(xué)習(xí)的經(jīng)歷而已，并不能真實(shí)地反映出一個(gè)人的實(shí)際工作能力，學(xué)歷并不能絕對(duì)化等同能力，高學(xué)歷低能力的人、低學(xué)歷高能力比比皆是。

　　然而，許多企業(yè)在人才招聘時(shí)一味的注重“高學(xué)歷、高文憑”的傾向處處可見。不少企業(yè)在人才招聘時(shí)，往往將學(xué)歷視為唯一的“剛性”要求、甚至“一刀切”的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響人才招聘的效果。學(xué)歷與能力是不能簡單地渾然一體。學(xué)歷的高低只能反映出人選接受教育的程度，而在同一層次學(xué)歷的人群中，也同樣存在著學(xué)問的差異。所以，人的能力是需要在企業(yè)中不斷實(shí)踐加以培養(yǎng)，同樣，只有在實(shí)際的工作中才能有效的積累工作經(jīng)驗(yàn)，從而不斷增強(qiáng)工作能力。

　　古往今來，太多學(xué)歷不算高但能力出眾的人才案例，如：《孫子兵法》的作者孫子，《本草綱目》的作者李時(shí)珍，偉大領(lǐng)袖毛澤東等等。故在日常人才招聘的時(shí)候，我們作為企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)真思考一下，企業(yè)所需的人才標(biāo)準(zhǔn)到底是什么?如何衡量?切不可在人才招聘選才時(shí)片面的要求，必須要碩士或MBA及博士學(xué)歷，甚至再加一條，國家重點(diǎn)院校、全日制畢業(yè)，此言一出，相當(dāng)一部分自學(xué)成才，通過自己努力參加國家自考的人全傻眼，原來國家自考也沒啥用處，結(jié)果導(dǎo)致很大一部分人才就這樣被企業(yè)拒之門外。作為企業(yè)，我們應(yīng)當(dāng)放開胸懷、擴(kuò)展視野、海納百川、不拘一格選人才。

　　三、注重工作穩(wěn)定性的絕對(duì)化，忽略現(xiàn)實(shí)工作的貢獻(xiàn)率

　　每次面試時(shí)，離職原因一定是企業(yè)最關(guān)注的話題，如果不能在上家公司工作三年以上定會(huì)受到面試官的質(zhì)疑，為什么要離職?選擇我們企業(yè)的動(dòng)機(jī)又是什么?等等、、。離職的頻率高低與很多因素有關(guān)聯(lián)，比如：企業(yè)的文化、管理者的風(fēng)格、薪酬待遇、發(fā)展空間、交通便利、個(gè)人能力等都會(huì)影響人才的流失。作為企業(yè)的面試官，應(yīng)當(dāng)清醒的分析跳槽的背后原因，主動(dòng)離職還是被動(dòng)離職。

　　通常我們對(duì)工作穩(wěn)定性會(huì)有一些片面的理解與不足，認(rèn)為在一家公司做的時(shí)間越久越好，越久越能說明人選的穩(wěn)定性與忠誠度，其實(shí)現(xiàn)實(shí)未必如此。一個(gè)人在公司做的時(shí)間很久，無非有三個(gè)方面原因，一是做的還不錯(cuò)，混混沒有問題，不求更大的發(fā)展與進(jìn)步，二是沒有找到比現(xiàn)在更好的發(fā)展平臺(tái);三是與老板關(guān)系很好，不求經(jīng)濟(jì)利益，只圖奉獻(xiàn)，不過這類人群少之又少。針對(duì)穩(wěn)定性只是選才的諸多因素之一，最重要是衡量人選在企業(yè)中做了哪些業(yè)績，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)有多大。所以工作穩(wěn)定性相對(duì)而言是因人而異，我們不要為了所謂的穩(wěn)定而忘記了貢獻(xiàn)。

　　如果談工作穩(wěn)定性，我想國企應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，但是不是每個(gè)人真的對(duì)企業(yè)做了很大貢獻(xiàn)，結(jié)果未必，所以看待人選穩(wěn)定性的問題，不妨先分析人選在企業(yè)里他為什么不走?在企業(yè)工作期間為公司創(chuàng)造了什么?哪些得到公司的認(rèn)同與支持及推廣。

　　四、注重個(gè)人感受，忽略組織需求

　　在人才招聘管理中常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，企業(yè)招到的人往往都是面試官喜歡的人，但并非企業(yè)想要的人。不僅在普通的主管身上存在，更可怕的是在不少老總身上同樣存在。如果老總是銷售出身，那人才招聘的時(shí)候一定是用銷售的角度去人才招聘面試，招來全是銷售明星，卻沒有招到銷售管理明星，二者存在明顯的區(qū)別，銷售明星多數(shù)只從個(gè)人角度出發(fā)去思考問題不會(huì)顧全大局，但銷售管理明星卻恰恰相反，不僅要從銷售全局考慮，還要懂得如何去分配銷售指標(biāo)、如何去監(jiān)督銷售過程管理、如何去制定激勵(lì)機(jī)制等等。

　　一個(gè)企業(yè)猶如一個(gè)動(dòng)物園，如果全是大象或全是老虎，那就很難吸引別人的眼球。選人才未必要求完全符合自身的標(biāo)準(zhǔn)，而是要站在組織的高度去思考公司中團(tuán)隊(duì)里缺少什么?有哪些優(yōu)勢及劣勢，讓人才之間形成相互的彌補(bǔ)，正所謂沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。

　　五、注重內(nèi)部平衡，忽略外部的競爭

　　通常企業(yè)在人才招聘的時(shí)候會(huì)遇到面試人選的要求比企業(yè)現(xiàn)有的崗位要高，處理內(nèi)外部平衡問題時(shí)，企業(yè)往往很難決擇，很想讓優(yōu)秀的人加入，人才招聘可又怕打破內(nèi)部的平衡體系。

　　面對(duì)如此的困境，企業(yè)必須要進(jìn)行體制改革與不斷完善。面對(duì)外部的高要求及內(nèi)部的平衡，企業(yè)務(wù)必建立一種動(dòng)態(tài)的薪酬福利機(jī)制，同時(shí)人才招聘有必要進(jìn)行行業(yè)里、市場薪酬水平調(diào)研，年度的崗位評(píng)估、更新任職標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的權(quán)重等。

　　人才招聘的目標(biāo)不僅是招得到，更重要的是留得住同時(shí)發(fā)揮人才應(yīng)有的能力與貢獻(xiàn)價(jià)值。根據(jù)不同的崗位價(jià)值與工作的重要程度，應(yīng)當(dāng)設(shè)立寬帶薪酬制或其他激勵(lì)機(jī)制。不要追求絕對(duì)的公平公正，只求相對(duì)的合理與和諧。

　　常常發(fā)生這樣的現(xiàn)象，企業(yè)在人才招聘時(shí)，通常用以往的崗位標(biāo)準(zhǔn)去衡量現(xiàn)在或未來標(biāo)準(zhǔn)。為了內(nèi)部的平衡產(chǎn)生很多面試官與人選進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，所謂的工資殺價(jià)與談判。與其花更多的時(shí)間在周旋，不如用更多時(shí)間來評(píng)估與分析人才的投入產(chǎn)出比。是否值得投入，人才招聘最終能夠給企業(yè)帶來哪些相應(yīng)的收益。

　　六、注重個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，缺乏面試工具與方法

　　在人才招聘面試中，時(shí)常遇到對(duì)后選人把控不準(zhǔn)，難以判斷的情況，原因何在?眾多的面試官太相信自己的直覺，認(rèn)為自己的感覺很準(zhǔn)，總是跟著感覺走。卻不知當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)如此發(fā)達(dá)的大千世界，在網(wǎng)絡(luò)上隨便一搜索面試技巧的文章多如牛毛，很多人選對(duì)面試官要問的問題都已背的滾瓜爛熟，倒背如流。如果我們還停留在自己的經(jīng)驗(yàn)上那后果一定要吃虧的。

　　憑借我們自己面試經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，我們要學(xué)會(huì)借用一些面試技巧與方法，針對(duì)不同的人選要采取不同的面試方法，如：結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試、STAR&BEI面試、情景模擬、小組討論的方法等等。在如今知識(shí)爆炸的時(shí)代，唯有學(xué)會(huì)與時(shí)俱進(jìn)、學(xué)會(huì)借用專業(yè)加經(jīng)驗(yàn)與科學(xué)合并的方法，人才招聘方能從面試中真正找到符合公司需要的人才。

　　經(jīng)驗(yàn)固然重要，但學(xué)會(huì)與時(shí)俱進(jìn)更重要，很多企業(yè)成功靠的是總裁經(jīng)驗(yàn)，但最終失敗還是敗在固有的經(jīng)驗(yàn)上。為何成也經(jīng)驗(yàn)敗也經(jīng)驗(yàn)?不同的時(shí)間、不同的背景、不同的文化、不同的人與事，所以對(duì)待經(jīng)驗(yàn)是我們面試中的底線，要在底線的基礎(chǔ)上添磚加瓦，從多緯度的角度去衡量一個(gè)人才的可信度與真實(shí)性。