(一)晉升

　　通過組織內部晉升來招募人員有幾個理由。一是組織內部的雇員更有能力勝任空缺的職位。即使有一些工作看起來很平常，卻需要那些熟悉組織人員、工作程序、政策以及組織特性的人去做。二是雇員會感到更穩(wěn)定，而且愿意把其長遠的目標與組織聯(lián)系在一起。在組織內部進行有效的晉升可以激勵雇員更好地工作。從時間和金錢兩個方面來看，內部晉升更為經濟。

　　與此相比，企業(yè)進行外部招募的費用則很高。對一個公司來說，而且，新雇員通常會提出比公司同等級別雇員更高的薪水要求。結果是，如果新雇員工作表現(xiàn)不如預期的那樣優(yōu)秀，就會導致現(xiàn)有雇員的不滿。另外，晉升的激勵作用也會隨之消失。

　　內部晉升政策的缺點在于可能挑選不到最勝任工作的人，而且還會帶來內部沖突、以及目光短淺等弊病。如果一個組織有內部晉升政策，它必須對候選人進行鑒定，篩選并施加壓力。在組織發(fā)展迅速的時候，幾乎每名雇員都會得到晉升而不重視其任職資格。因為當時組織面臨管理人員的短缺�？焖俚陌l(fā)展可能會暫時掩蓋管理上的不足，但當公司的增長率下降時就會出現(xiàn)管理者剩余的現(xiàn)象，此時，這些管理者的無能便暴露無遺了。

　　基于以上優(yōu)缺點，大多數組織使用內部晉升與外部招募相結合的方式。許多組織希望從一些特殊渠道獲得特殊類型的雇員，例如從外部雇用接受過高級培訓的專家和一些高水平管理人員。

　　(二)職務調動

　　從內部招募人員的另一個辦法是進行職務調動而不是晉升。職務調動通常很重要，它能為雇員提供一個更廣泛了解組織的機會，這對今后的晉升是至關重要的。因此，職務調動可以為組織提供內部或外部的求職者。最近的趨勢表明，無論晉升還是調動可能都不再像以前那樣具有吸引力了。在加拿大，500家大公司中大約有60%的公司使用這種辦法重新安置雇員。

　　在組織內部晉升或調動候選人的一個主要問題是以資歷還是業(yè)績作為標準尺度。工會常偏重于以資歷作為標準進行提拔或調動，而組織常傾向于能力方面的考察。有時晉升的標準里帶有個人偏見的，特別是對那些中層或高層的管理職位來說更是如此。由于很難讓這一標準具有法律依據，許多組織利用管理評價中心的測試結果來取代個人印象和個人判斷。

　　(三)工作輪換

　　職務調動通常是永久性的，而工作輪換往往是臨時性的。工作輪換不僅可以使接受培訓的管理人員適應組織各種不同的環(huán)境，還可以減輕那些處在高度緊張職位上的雇員的工作壓力。例如，加拿大魁北克省的一些醫(yī)院目前實行了一些政策，定期對在急救室等高度緊張環(huán)境工作的護士與其他病房的護士進行輪換。工作輪換也可以作為職業(yè)生涯管理與設計的一個部分。