所謂“將兵之才”謂之將;“將將之才”謂之帥。對于任何企業(yè)和組織而言，如何有效地選育將才和帥才，以建立各層次的領導團隊和人才梯隊，都是極具有挑戰(zhàn)性的問題。當然，從實踐中依然可以總結(jié)出一些關鍵的原則，供有心者借鑒，并據(jù)此建立符合自身情況的領導人才選拔和培育策略。

　　選擇不同類型的人作接班人

　　老子《道德經(jīng)》的基本觀點之一是“相克相生”，所以，很多成功的企業(yè)在選拔領導人才的時候，往往秉承差異化原則，即刻意選拔跟前任領導者具有顯著差異的接班人，或跟現(xiàn)有領導班子成員具有顯著互補性的新成員。比如美國GE公司，百年以來一直有一個不成文的慣例，要求每一任CEO都必須選擇跟自己不同類型的人作接班人，例如，杰克.韋爾奇的前任雷金納德.瓊斯，是一位溫文爾雅的紳士，偏偏就選擇了性情暴烈、號稱“中子彈杰克”的韋爾奇作接班人，而韋爾奇本人又選擇了號稱“陽光大男孩”的杰夫.伊梅爾特為接班人，彼此之間的性格差異非常明顯。又比如聯(lián)想集團的柳傳志先生，在2001年的時候，選擇了楊元慶而不是郭為作接班人，據(jù)說他當時給出的理由之一就是：“因為我個人感情上更喜歡郭為，所以不選擇他”，因為一般而言，個人感情上越親近的人，越有可能屬于同類，所謂“物以類聚，人以群分”。再比如萬科集團的王石先生，也是經(jīng)過長期的培養(yǎng)和考察，最后選擇了財務背景和幕僚出身的郁亮先生，作為自己的接班人，二者的背景和性格氣質(zhì)，差異很大。

　　正因為這種性格、背景、氣質(zhì)的差異，往往意味著思維模式和行為模式的差異，才有可能產(chǎn)生超越前任的商業(yè)模式創(chuàng)新和管理制度創(chuàng)新，從而推動企業(yè)取得新發(fā)展和新突破。韋爾奇把GE從瓊斯時期的高科技實業(yè)多元化發(fā)展模式，轉(zhuǎn)型發(fā)展為“高科技實業(yè)+創(chuàng)新型金融”的新商業(yè)模式，而伊梅爾特則推動GE向環(huán)保和新能源全面解決方案供應商的新一代商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。聯(lián)想集團在楊元慶的率領下，大膽實施“蛇吞象”戰(zhàn)略，跨國收購赫赫有名的IBM公司PC部門，并成功實現(xiàn)國際化大戰(zhàn)略布局。萬科集團也在郁亮的執(zhí)掌下，借助于高超的資本運作進行行業(yè)資源整合，實現(xiàn)了“千億級”企業(yè)的大跨越。

　　德才兼?zhèn)?以德為先

　　首先，德才兼?zhèn)湔�，乃棟梁之才。對于這樣的優(yōu)秀人才，要確保其擁有廣闊的平臺、充分的授權(quán)、足夠的信任和豐富的資源，鼓勵其充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢和創(chuàng)意，上級對其工作不應干預過多。同時，要賦予其最具競爭力的薪酬待遇，并且一有條件就予以晉升，使其承擔更有挑戰(zhàn)性的職責，進一步激發(fā)潛能，促進其全面發(fā)展。對于德才兼?zhèn)湔�，�?ldquo;好鋼用在刀刃上”，用其“啃硬骨頭”和“挑重擔”。但與此同時，也要寬容他可能遇到的挫折，偶然一兩次未能實現(xiàn)業(yè)績目標的，也并不草率追究責任或予以懲罰，保護其開拓創(chuàng)新的勇氣，維護其對企業(yè)的忠誠。公司事業(yè)的發(fā)揚光大，高度有賴于棟梁之才的領導和開拓。

　　其次，德厚才薄者，乃可造之才。所謂德厚，是指富有使命感和責任心，高度認同公司價值觀并身體力行，積極進取且學習觀念和能力強。所謂才薄，是指由于實踐不夠，暫時性能力不足或業(yè)績欠佳。這樣的員工往往是具有“慧根”的好苗子，應該提供機會讓其成長，設計好一條循序漸進的職業(yè)發(fā)展路線并有效落實，定期檢查進展情況并及時做出調(diào)整，通過“傳幫帶”加快其成長步伐。組建優(yōu)勢互補的團隊，使其置身其中，通過“群策群力”的方法解決難題，樹立其信心，促進其成長。上級對他的支持，可以按照情景領導模式，根據(jù)其能力成熟度，由指令性方式逐漸過渡到指導性方式和參與性方式，最終實現(xiàn)有效的授權(quán)。只有經(jīng)過本企業(yè)成功培養(yǎng)而成才的人，才是真正意義上的“子弟兵”。公司事業(yè)的生生不息，高度有賴于可造之才的傳承和推進。