辨識(shí)一個(gè)人的長(zhǎng)處，將其配置在合適的位置，從而為組織創(chuàng)造最大的價(jià)值。這是一個(gè)基本的管理常識(shí)，也是一個(gè)職業(yè)管理者必須履行的職責(zé)。
“常識(shí)”往往意味著人人都明白，但很少有人能做好。例如，很多公司的管理人員由業(yè)務(wù)尖子擔(dān)任，銷(xiāo)售部經(jīng)理往往曾是銷(xiāo)售明星。但這種人員配置常常使組織失去了一個(gè)銷(xiāo)售明星，又制造了一個(gè)平庸的管理者。――對(duì)于組織和個(gè)人都是一種損失。管理者和銷(xiāo)售明星是兩個(gè)完全不同的角色，素質(zhì)要求大相徑庭，有些銷(xiāo)售明星更愿與客戶(hù)打交道取得訂單，對(duì)花費(fèi)時(shí)間指導(dǎo)下屬毫無(wú)興趣(或許同時(shí)缺乏相應(yīng)能力)。
清晰地辨識(shí)每個(gè)人的傾向和長(zhǎng)處不是一件容易的事。管理者應(yīng)面對(duì)兩個(gè)事實(shí)：其一，每個(gè)人都與眾不同，每個(gè)人都擁有自己與生俱來(lái)的獨(dú)特的長(zhǎng)處;其二，每個(gè)人最大的成長(zhǎng)空間在于充分發(fā)揮其長(zhǎng)處而不是彌補(bǔ)短處，很少有人因傾心掩蓋、彌補(bǔ)短處而獲得成功，凡成功者必是將其長(zhǎng)處發(fā)揮到極致。管理者應(yīng)該培養(yǎng)“長(zhǎng)處思維”，以下是一些實(shí)踐的方法。
培養(yǎng)欣賞別人的習(xí)慣，從不同角度認(rèn)識(shí)他人
現(xiàn)實(shí)生活中大致存在三種評(píng)價(jià)方式：只說(shuō)長(zhǎng)處、只說(shuō)短處、長(zhǎng)短處都說(shuō)。前二種極端情況比較少見(jiàn)(因?yàn)檫@么評(píng)價(jià)別人會(huì)顯得自己不夠客觀)，大部分人會(huì)采用第三種評(píng)價(jià)方式以示客觀。第三種人中有的是為了說(shuō)短處而說(shuō)長(zhǎng)處，有的是為了說(shuō)長(zhǎng)處而說(shuō)短處;為了說(shuō)長(zhǎng)處而說(shuō)短處的人是真正欣賞別人的人，有效的管理者一般是這種人。――有欣賞才有發(fā)現(xiàn)。
欣賞別人既是一種意識(shí)，也是一種習(xí)慣，這種習(xí)慣可以通過(guò)強(qiáng)化行為來(lái)養(yǎng)成。比如，我們可以約束自己，評(píng)價(jià)任何一個(gè)人時(shí)先發(fā)掘他的長(zhǎng)處，并自問(wèn)是否發(fā)自?xún)?nèi)心欣賞這些長(zhǎng)處，然后再看有哪些短處會(huì)阻礙這些長(zhǎng)處的發(fā)揮。如果發(fā)掘不出長(zhǎng)處，就不要評(píng)價(jià)，因?yàn)榇藭r(shí)的評(píng)價(jià)一般不甚客觀、不具有建設(shè)性。
人們往往以為自己了解別人、了解自己，但事實(shí)并非如此。從不同的視角去觀察一個(gè)人，結(jié)論會(huì)更加準(zhǔn)確。建議盡可能多地收集信息，盡可能多地從熟悉其工作狀態(tài)的人――包括上級(jí)、下屬、同事――收集信息。集體表?yè)P(yáng)與自我表?yè)P(yáng)也是一種很好的自我發(fā)現(xiàn)的形式。
保持發(fā)掘他人長(zhǎng)處的熱情，以業(yè)績(jī)和行為為依據(jù)
人一直處于變化之中，不要過(guò)分依賴(lài)自己的主觀判斷，也不要急于定性。要永遠(yuǎn)保持對(duì)自己、對(duì)他人的好奇，要永遠(yuǎn)保持挖掘自己和他人長(zhǎng)處的熱情。
發(fā)掘他人的長(zhǎng)處，不能僅憑看他說(shuō)了什么，更要看他做了什么。很多人不太了解自己，也有很多人不大敢面對(duì)自己;語(yǔ)言具有局限性，有時(shí)具有極大的欺騙性(一個(gè)人不斷推崇的東西往往是他最缺乏的)。因此，判斷一個(gè)人長(zhǎng)處是什么、適合做什么，不要看他說(shuō)什么、說(shuō)過(guò)什么，而要看他真實(shí)的業(yè)績(jī)和實(shí)際的行為，這是辨識(shí)長(zhǎng)處的真正依據(jù)和證明。
保持持續(xù)坦誠(chéng)的溝通，勇于及時(shí)更正錯(cuò)誤決策
坦誠(chéng)的溝通能縮短發(fā)掘長(zhǎng)處的時(shí)間。洞察長(zhǎng)處是管理者和下屬共同的責(zé)任，管理者要帶動(dòng)下屬積極參與溝通。保持這種溝通的前提在于管理者與下屬之間相互信任的關(guān)系。
把一個(gè)人安排在不合適的職位上意味著一場(chǎng)災(zāi)難，尤其是錯(cuò)誤地選拔了一個(gè)高級(jí)管理人員，將會(huì)給組織帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。任何組織都不可避免地出現(xiàn)人事決策失誤，關(guān)鍵在于管理者必須有勇氣直面現(xiàn)實(shí)并做出果斷決策，畢竟組織的利益高于一切。管理者必須清醒地意識(shí)到，很多長(zhǎng)處無(wú)法培養(yǎng)(如自信、誠(chéng)實(shí))，或者需要組織付出極大的管理成本才能部分提升。每一個(gè)職位都需要獨(dú)特的某些長(zhǎng)處(如自信之于銷(xiāo)售人員，誠(chéng)實(shí)之于高層管理人員)，一旦確認(rèn)任職者不具備這些長(zhǎng)處，必須快刀斬亂麻，立即調(diào)整。這對(duì)管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰(zhàn)(必須勇于否定自己)，對(duì)被調(diào)整者本人是一種解脫(獲得在更合適的職位上發(fā)展自己的機(jī)會(huì))。從根本上說(shuō)，“長(zhǎng)處思維”對(duì)組織、管理者和任職者各方都有好處。
需要說(shuō)明的是，人人都會(huì)有短處，人人都需要改進(jìn)，長(zhǎng)處管理并不意味著漠視短處。但是，改進(jìn)短處一定要以長(zhǎng)處為中心，即改進(jìn)短處是為了更好發(fā)揮長(zhǎng)處、將長(zhǎng)處發(fā)揮到極致。莫要為了讓我們看起來(lái)更完美而去改進(jìn)――完美只是我們改進(jìn)短處、提升長(zhǎng)處的理想目標(biāo)。