相對于情景面試，行為面試更易實施，且有效性更高，在企業(yè)實踐中也運用得相對廣泛。在大多數世界五百強企業(yè)中，行為面試法已被視為招聘中使用的標準方法。然而，在實際操作中，即使是很多已經熟知并掌握了行為面試理論和方法的人力資源工作者(以下簡稱“HR”)依舊會感到困惑。常見的問題包括面試過程中遭遇“面霸”、“職場菜鳥”沒有事例可講、應聘者移花接木地編造故事等。

　　基于多年為企業(yè)提供人才測評服務的經驗，筆者總結出成功實施行為面試的關鍵性因素，并嘗試從實操角度探討破解行為面試難題的方法，供企業(yè)實踐參考。

　　問什么

　　“問什么”解決的是測評要素的問題。在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。

　　不同的職位，對崗位勝任要求各有不同，因此需要建立職位的勝任力模型。例如，處于公司核心業(yè)務部門的銷售經理崗位，不僅自身要有過硬的業(yè)務能力，同時還能帶領團隊創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績，還要能和公司其他部門形成良好的協作關系。因此，在面試中要重點考查候選人的業(yè)務達成能力、帶領團隊能力以及溝通配合能力。圍繞這三個重點考查方向，展開行為面試的提問和追問。而研發(fā)經理崗位則要求具備扎實的技術能力，創(chuàng)新性提出方案和解決問題的能力，以及規(guī)劃監(jiān)控實施項目的能力，這將是對研發(fā)經理候選人考查的側重點。

　　一次行為面試的時間非常有限，在著重考查到崗能力素質之外，再對其他要點信息進行收集和挖掘，才能確保行為面試的總體質量和收益。

　　如何問

　　“如何問”解決的是面試題設計和面試現場追問的問題。在行為面試中，面試官要通過面試問題引發(fā)應聘者的應答反應，并根據不同反應進行追問，直至收集到足夠的證據和信息，進而對應聘者的勝任能力做出判斷。

　　●問題設計

　　在實施一場行為面試前，面試官必須熟悉和了解企業(yè)實際情況和職位要求，對素質模型做到爛熟于心，熟練把握素質的各項評價等級標準。在事先設計好的面試提綱中，每個測評要素以對應3-5個面試問題為宜，以備面試現場靈活選用。面試問題構成，以正向問題為主，負向問題為輔。對于測評“溝通能力”，請看下面兩個問題：

　　問題1：在你以往的工作中，是否曾經因為溝通不暢而跟他人產生誤會?請描述一下當時的具體情形，你是如何處理的?

　　問題2：在你以往的工作中，是否發(fā)生過很困難或者你很不愿意，但又不得不去做的溝通?請描述一下當時的具體情形，你是如何處理的?

　　這兩個問題是測評“溝通能力”常用的面試題。問題1在實踐中常常會遇到一些應聘者的“不合作”，如大部分應聘者可能會略作思考后回答“我好像從來沒有遇到過類似問題”，這樣的回答，究竟是說明應聘者溝通能力好、不會與人發(fā)生溝通方面的誤會，還是曾經發(fā)生過這種情形但是應聘者回憶不起來，還是應聘者出于印象管理的考慮而做出的防御反應?基于上述信息，面試官是無法做出判斷的。究其原因，問題1的社會稱許性過強，設置的情境過于具體，不具有廣泛的代表性和適應性。相比之下，問題2的情形設計更具寬泛性和開放性，且不定性為負性結果，社會稱許性較低，應聘者對情形的解釋和發(fā)揮自由度較大。因此，問題2較之問題1更為高效。

　　●面試追問

　　行為事件法的核心在于構建畫面感，通過應試者對行為事件細節(jié)的描述，面試官應能構建出一個完整而立體的“劇本”，包含了事件的前因后果、涉及人物、行動對話、結局感受。STAR原則是最為熟知的行為面試追問方法。

　　背景(Situation)的典型問法一般有“這件事情發(fā)生的背景是怎樣的”、“當時的具體情況是什么”。例如：“你所指的領導是誰”、“領導為什么要匯總客戶信息”等等。

　　任務(Task)相對容易確認，往往會在背景環(huán)節(jié)中順勢帶出，一般無需特別追問或強調。這個部分需要面試官重點確認的是，該項任務完成的標準是什么，如：數量或質量要求。另外，應聘者所說的“任務”中，哪些是團隊的任務，哪些是別人的任務，哪些才是應聘者本人需要完成的具體任務或分工。

　　行為(Action)是追問的主體環(huán)節(jié)，關注的是在特定的情境和資源條件下，為完成任務，應聘者的具體行為、做法和措施。行為部分的追問，要堅持“具體化”和“明確化”原則。對于面試官而言，更有價值的不是某個行為的“結果”，而是過程中所進行的“活動”。一種常見的情況是，應聘者將過程描述模糊化和概念化，而忽略講述解決問題的具體辦法。以下這段對話就為行為面試中的追問技術做出了很好的示范：

　　當時部門的銷售任務壓力很大，我逐個部門了解原因(您是按照什么順序安排部門順序的?)，主動找了每個部門的經理(您通過哪些方式跟他們聯系的?)，詢問和了解他們不配合我工作的原因(能不能講一下當時的程序?)。我首先告訴他們，這項工作不僅僅是市場部的工作，也是公司整體的戰(zhàn)略性工作。在跟他們溝通之前，我收集了每個部門的資料(您收集的資料包括哪些?您通過什么方法收集到這些資料的?)，認真研究了每個部門經理的特點，對業(yè)務部門的情況做到心中有數，這樣跟他們溝通的時候才能做到有的放矢。在跟各部門溝通的過程中，我認真地傾聽他們的想法和意見，了解他們關心的問題(您是如何讓他們說出想法和意見的?他們有哪些想法和意見?關心的問題有哪些?)，設身處地地站在對方的角度換位思考，并且注意根據不同部門的特點和具體情況，針對不同的溝通對象，采用不同的溝通方式和方法(能具體描述一下當時您都采取了哪些不同的溝通方式和方法嗎?請舉個實例來說明)。在我做了多次工作之后(您做的工作都包括哪些?)，他們終于在規(guī)定的時間之內把資料給了我……

　　面試官應通過詳細和徹底的追問，確保得到“有效”的信息。即應聘者描述的行為是具體而不是模糊的(如：通常、一般、大多數時候)，行為是應聘者親身實施過的而不是假想出來的(如：我認為、我覺得、假如說)，行為是應聘者獨立完成或能分離出其個人獨立部分而不是與他人混淆不清的(如：我們、大家)。

　　從行為面試的結果(Result)描述中，面試官可以判斷行動或措施的有效性。在實踐中，行為事件的結果被很多面試考官忽視，因為大多數應聘者會給出一個“處理得很好”的答案。例如，在講述完一件與同事發(fā)生沖突并和解之后，應聘者通常會回答“經過這件事情之后，我們又和好了，關系比原來還要融洽”。應聘者試圖證明“我”在這方面的能力是很強的，能把事件處理得很好。而面試官從這樣的回答中獲得的信息卻是無效的，至少無從判斷回答的真實性。這種情況下，可以追問：“你根據什么事情來判斷交流之后你們的關系改善了呢?”如果應聘者能夠提供一些事實性的證據，面試官就能獲得驗證信息。

　　另外，對于一些“失敗事件”，很多應聘者不愿意分享不圓滿或不愉快的結果。對這樣結果的追蹤也很重要。這種情形下，更需要了解的是：當類似事件再度發(fā)生，應聘者會做得怎么樣?他(她)能否做得更好?例如，可以追問：“下次如果有同樣的機會，讓您再次做這件事，您會做哪些改進?您的結果會在哪些方面體現得更好?您的具體執(zhí)行方案是什么?”通過類似的問題，能夠考查應聘者是否具備自我檢討式的思維，是否能夠不斷追求成功和卓越。

　　如何評

　　面試評價應同面談階段和決策階段相分離。待面談結束之后，再根據面談記錄對應聘者進行評價。

　　在面試中，面試官問的、應聘者談的都是具體事件。然而，面試官需要評價的、職位所需要的，卻是素質。而素質模型，就是架設在事件與素質之間的一座橋梁。因此，不應基于應聘者所談論的事件，對應試者進行簡單的相互比較，而應對照素質模型，確認在各項素質上，應聘者所表現的行為究竟位于哪一等級，從而將應聘者標記和定位在不同的素質等級，形成個人獨特的素質剖面圖。

　　例如，面試官請A和B兩名應聘者講述他們工作中的創(chuàng)新，A講述的事件是：“我們部門的工作經常需要跟S部門來合作，按照公司設計的工作流程，每個月底我們把客戶名單遞交給他們，他們負責貼條碼，之后再返給我們進行下一步工作。我在工作中發(fā)現，這樣的流程往往會延誤很多工作時間。比如，我們需要等待他們貼條碼，而他們貼完后我們還需要重新檢查。這個等待的時間會很長。于是，我提出，能不能由我們部門把貼條碼這項工作承接過來，我們貼完直接就能進入下一流程，這樣既減輕了S部門的工作量，也提高了我們的工作效率。而且，我把條碼的粘貼形式創(chuàng)新成了不干膠式，這樣比原來用膠棒粘貼大大加快了。”

　　B講述的事件是：“原來我管理的幾個部門之間，并不是很愿意互相合作。部門與部門之間的合作，總是由我來協調甚至是命令，客觀上養(yǎng)成了部門經理有事就往上推，能找外援就找外援的情況，支援的部門積極性不高，員工有怨氣。最開始我采取的是放手不管的辦法，讓部門經理自己去解決，這樣，合作基本都是出于部門經理私人關系的好壞，或者出于道義的考慮——這次你幫我，下次我再幫你。這雖然解決了一部分問題，但是，也有一些部門經理，仍然會把困難上交。過去公司的業(yè)務不是很需要部門之間的協作，各部門基本都能單兵作戰(zhàn)。但是隨著公司業(yè)務的發(fā)展，對部門合作的要求越來越多，也越來越高。但是這種狀況由來已久，改變起來比較困難。于是，我借鑒和參考了很多同行的經驗，設計了幾種可能的解決方案，經過論證和試行，有一些方案不是很適合公司的具體情況，最后確定了內部價格結算制度。所有涉及到部門之間合作的工作，全部折算成一定的內部價格，部門之間的合作，不再是以前那種義務的或者道義上的，而是有價可循，并且定期結算和內部公布。此外，我還進一步將工時利用率作為部門經理考核的關鍵績效指標，用創(chuàng)新的制度來管人管事，提高了管理的效能。”

　　兩名應聘者都講述了有關于創(chuàng)新的事件，如果沒有一個統(tǒng)一的框架和標準來比較，那么對應聘者的判斷就會見仁見智。而對照該公司的素質模型，“創(chuàng)新”的三級標準是：“對已有的工作流程和工作方式提出質疑與挑戰(zhàn)，嘗試不同的解決方法或非常規(guī)的做法;對創(chuàng)新的意見持開放態(tài)度并采納好的建議;對于上級布置的各項工作，從自己的角度出發(fā)，靈活變通地完成”。而四級標準是“能夠預見外部環(huán)境的變化并做出反應，在對情境進行合理預測的基礎上提出多種可能的解決方案;當受到外部條件制約時能夠靈活應對，在外部環(huán)境發(fā)生突然變化時能很快提出相應的對策和主張;擺脫以往經驗的束縛、打破思維定勢，跳出現有框架，或者有效借鑒同行業(yè)或跨行業(yè)先進經驗，創(chuàng)造性地解決專業(yè)技術或者管理問題”。通過與素質模型的對照，我們就能將兩位應聘者的素質分別“錨定”在不同的等級上。

　　在行為面試法中，勝任模型非常重要，它告訴我們要“問什么”，導出關鍵問題。STAR原則幫助梳理并描繪每個具體的行為事件是處在什么樣的“背景”下，為了實現怎樣的“目標”，應聘者采取了怎樣的“行動”，最終取得了怎樣的“結果”。面對收集到的大量紛繁的行為事件信息，我們重新回到素質模型的評價標準，將應聘者錨定在相應的素質等級上，進入后續(xù)的選人用人決策，從而完成一次完整的行為面試。