1.企業(yè)內(nèi)部招聘
內(nèi)部職員既可自行申請適當位置，又可推薦其他候選人。員工的情緒可以由此改善，同時也可降低招募的成本費用。但是內(nèi)部來源如處理不當，容易引起各種糾紛。所以招募時一定要有固定的嚴格的標準，以免招募主持人徇私舞弊、送人情或受制于人。
許多規(guī)模較大、員工眾多的公司都可以定期讓內(nèi)部職員動員自己的親屬、朋友、同學、熟人介紹別人加入公司的外勤銷售行列。利用這種途徑有許多優(yōu)點，如由于被介紹者已對工作及公司的性質(zhì)有相當?shù)牧私�，工作時可以減少因生疏而帶來的不安和恐懼，從而降低退職率。
內(nèi)部選拔是員工招聘的一種特殊形式。嚴格來說，內(nèi)部選拔不屬于人力資源吸收的范疇，而應該屬于人力資源開發(fā)的范疇。但它又確實是企業(yè)與員工招聘關(guān)系最密切的一部分工作，因此，我們放在這里一起闡述。
(1)內(nèi)部提升
當企業(yè)中有些比較重要的崗位需要招聘人員時，讓企業(yè)內(nèi)部的符合條件的員工從一個較低級的崗位晉升到一個較高級的崗位的過程就是內(nèi)部提升。
內(nèi)部提升的主要優(yōu)點是：有利于激勵員工奮發(fā)向上，較易形成企業(yè)文化。其主要缺點是：自我封閉，不易吸收優(yōu)秀人才，可能使企業(yè)缺少活力。 內(nèi)部提升應遵循以下原則：
�、傥┎攀怯�;
②有利于調(diào)動大部分員工的積極性;
�、塾欣谔岣呱a(chǎn)率。
(2)內(nèi)部調(diào)用
當企業(yè)中需要招聘的崗位與員工原來的崗位層次相同或略有下降時，把員工調(diào)到同層次或下一層次崗位上去工作的過程稱之為內(nèi)部調(diào)用。
內(nèi)部調(diào)用的主要優(yōu)點是：對新崗位的員工較熟悉，較易形成企業(yè)文化。其主要缺點與內(nèi)部提升的缺點相似，另外還可能影響員工的工作積極性。 內(nèi)部調(diào)用應遵循以下原則： --盡可能事前征得被調(diào)用者的同意; --調(diào)用后更有利于工作; --用人之所長。
(3)內(nèi)部選拔的評價
在企業(yè)中，內(nèi)部選拔是經(jīng)常發(fā)生的，當一個崗位需要招聘時，管理人員首先想到的是內(nèi)部選拔是否能解決該問題。由于內(nèi)部選拔費用低廉，手續(xù)簡便，人員熟悉，因此當招聘少數(shù)人員時常常采用此方法，而且效果也不錯。但是當企業(yè)內(nèi)部員工不夠或者沒有合適人選時，就應該采取其他的形式進行招聘。
2.企業(yè)外部招聘
一個企業(yè)必須不斷地從其外部尋求員工，特別是當需要大量地擴充其勞動力時。下列需求需要從外部招聘中滿足：
�、傺a充初級崗位;
�、讷@取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù);
�、郢@得能夠提供新思想的并具有不同背景的員工。
(1)企業(yè)外部招聘的主要途徑
①大中專院校及職業(yè)技工學校
這是招收應屆畢業(yè)人才的主要途徑。各類大中專院校可提供中高級專門人才，職業(yè)技工學�？商峁┏跫壖脊と瞬�。單位可以有選擇地去某校物色人才，派人分別到各有關(guān)學校召開招聘洽談會。為了讓學生增進對企業(yè)的了解，鼓勵學生畢業(yè)后到本企業(yè)來工作，征募主持人應當向?qū)W生詳細介紹企業(yè)情況及工作性質(zhì)與要求，最好印發(fā)公司簡介小冊子，或制成錄像帶、印刷介紹圖片。
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各地每年都要組織幾次大型的人才交流洽談會。用人單位可花一定的費用在交流會上擺攤設點，應征者前來咨詢應聘。這種途徑的特點是時間短、見效快。但是，在這種交流會上，小型企業(yè)很難招聘到優(yōu)秀人才。
�、勐殬I(yè)介紹所
許多企業(yè)利用職業(yè)介紹所來獲得所需的銷售人員。但有人認為，這類介紹所的待業(yè)者多為能力較差而不易找到工作的人。不過如果有詳細的工作說明，讓介紹所的專業(yè)顧問幫助遴選，使招募工作簡單化，也可以找到不錯的人選。
�、芨偁幷吲c其他公司
對嚴格要求近期工作經(jīng)驗的職位來說，其競爭者及同一行業(yè)或同一地區(qū)的其他公司可能是其最重要的招聘渠道。約有5%的工人隨時都在積極尋求或接受著崗位的變化，這一事實突出了這些渠道的重要性。進一步來說，每3個人中，特別是在經(jīng)理和專業(yè)人員中，每隔五年就要有1個人變換工作。
即便是實行內(nèi)部提升政策的組織，偶爾也會從外部尋找能補充重要職位的人員。當沃爾克瓦根(Volkswagen)雇用·洛佩斯作為通用汽車公司的采購業(yè)務部經(jīng)理時，引起了該公司的憤怒。通用汽車公司不僅擔心洛佩斯會泄露公司的商業(yè)秘密，而且斷言沃爾克瓦根會加緊攻擊通用汽車公司其他重要的管理人員的工作。奧佩爾(0pel)主席聲稱，沃爾克瓦根瞄準的是奧佩爾和通用汽車公司的40多位經(jīng)理。企業(yè)突如其來的規(guī)矩可能要遭到爭議，但應當把競爭者和其他公司作為招聘高素質(zhì)人才的外部渠道卻是顯而易見的。
小的公司更注重尋求那些受過具有很大開發(fā)資源的大公司培訓的員工。例如，一家光學儀器公司認為自己的業(yè)務尚不足以提供廣泛的培訓和開發(fā)項目，因此一個被該企業(yè)招聘為重要管理角色的人，以前可能至少已經(jīng)兩次競爭上崗擔任過這樣的職位。
�、菪袠I(yè)協(xié)會
行業(yè)組織對行業(yè)內(nèi)的情況比較了解，經(jīng)常訪問制造商、經(jīng)銷商、銷售經(jīng)理和推銷員，如香港管理專業(yè)協(xié)會的市場推銷研究社，企業(yè)可通過它介紹或推薦而獲得希望轉(zhuǎn)職的銷售人員。
�、奁渌�
�、奘I(yè)者常常是一個重要的招聘來源
每天都有合格的求職者因不同的原因加入到失業(yè)隊伍中。公司破產(chǎn)、削減業(yè)務或被其他公司兼并，都使許多合格的工人失去了工作。有時員工僅僅由于他們的老板的個性差異也被解雇。員工對其工作感到灰心也會使他們輕率地放棄工作。
包括那些已退休在內(nèi)的老工人，也構(gòu)成了一個寶貴的員工來源。雖然這些老工人經(jīng)常成為消極的陳規(guī)陋習的受害者，但事實也支持了老年人能夠很好地完成一些工作這樣的觀點。當肯德基炸雞公司在招聘年輕的工人遇到困難時，它就轉(zhuǎn)而招聘老年人和那些殘疾人，結(jié)果公司在6個月之內(nèi)戲劇性地減少了空缺率和流動率。管理部門的調(diào)查顯示，大多數(shù)雇主對他們的老工人評價很高。他們重視后者有很多原因，包括他們的知識、技能、職業(yè)道德、忠誠和良好的基本文化素質(zhì)。
自第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來，轉(zhuǎn)業(yè)是一項使兵役服務裁減得以最大減輕的項目。由于這些人員具有真實的工作歷史、靈活、目標明確、藥費免費等特點，所以對許多雇主來說，有理由從這種渠道中雇用員工。另外，退伍軍人的普遍特征是，他們的目標和工作取向特別適合于強調(diào)全面質(zhì)量管理的公司。
在轉(zhuǎn)業(yè)處登記的雇主，可在變更布告欄里刊登長達兩周或6個月的電子廣告。這個廣告第二天至少會被遍及全世界的350個以上的軍隊就業(yè)安置部門獲得。因為退役軍人擁有的技術(shù)范圍很廣，這種員工來源不應被忽視。
最后，個體勞動者也是一個良好的潛在招聘來源。對于要求具備公司內(nèi)部技術(shù)、專業(yè)、管理或企業(yè)專門知識的各種工作來說，這些人也構(gòu)成了一種求職者來源。
3.外部招聘的評價 相對于內(nèi)部安排，外部招聘同樣既有優(yōu)點又有缺點。
(1)外部招聘的優(yōu)點
�、俸蜻x人員來源廣泛，具備各類條件和不同年齡層次的求職人員有利于滿足企業(yè)選擇合適人選的需要。
�、谟欣诮M織吸收外部先進的經(jīng)營管理觀念、管理方式和管理經(jīng)驗，內(nèi)外結(jié)合不斷開拓創(chuàng)新。
�、蹖ν庹衅腹芾砣藛T，在某種程度上可以緩解內(nèi)部候選人競爭的矛盾。當有空缺位置時，一些人往往會通過自我"打分"而有被入選提拔的希望。如果參與競爭的人條件大致相當，競爭比較激烈，但卻又都不太合適，在這種情況下，從外部選聘就可以緩解這一矛盾，使未被提拔的人獲得心理平衡。
(2)外部招聘的缺點
�、賾刚叩臈l件不一定能代表其實際水平和能力，因此不稱職者會占有一定或相當比例。
�、趹刚呷脒x后對組織的各方面情況需要有一個熟悉的過程，即不能迅速進入角色開展工作。
③如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，外聘人員的做法會挫傷組織員工的積極性。如果形成外聘制度，則更需慎重決定，因為其影響面可能更大。
以上分析了內(nèi)部安排和外部聘用的優(yōu)缺點，究竟哪一種方式選聘管理人員對組織更適合，這就要對人事變動的具體情況進行分析而定。在實際工作中，組織通常采用內(nèi)部安排與外部招聘相結(jié)合的方式配備管理人員和主管人員。