人才并非憑空而來，選拔與培訓一樣重要，柯達強調(diào)領(lǐng)導人才要從內(nèi)部尋找，不僅發(fā)揮了人力管理的潛力，更在生產(chǎn)的第一線，造就了一個人才庫。

　　每當公司內(nèi)部有領(lǐng)班職務(wù)出現(xiàn)空缺時，如何從內(nèi)部升遷，往往令主管人員相當頭疼。在選拔新人時，難免會對各個可能的候選人品頭論足一番。所有的公司升任某人的理由，只是因為他們是技術(shù)最純熟的，或年資最老的。該項職務(wù)所要求的個人條件，如判斷力、溝通技巧、決策能力等，都不在考慮之內(nèi)。甚至有的人認為，能夠找到一個肯點頭的人，已是萬幸了。

　　這種選才方式似乎不合理，卻是經(jīng)常發(fā)生。純熟的技術(shù)人才確可協(xié)助主管執(zhí)行任務(wù)，也可作為選擇的標準。但光是技術(shù)純熟并不能確定能成為好領(lǐng)班，而年齡更是與管理能力毫不相關(guān)。所以，唯一確保你的選擇是正確無誤的方法，就是認清該項職務(wù)的特性，然后尋找最合適的人。一位忠實、聰明、果斷的領(lǐng)班能知人善任，并了解其部門的公司內(nèi)應(yīng)扮演的角色，是公司最有價值的無形資產(chǎn)。故主管人員若能慎選領(lǐng)班人才，定能保有最認真、也最具效率的領(lǐng)班生產(chǎn)隊伍。這類的領(lǐng)班人才并非是憑空而來，必須要自行創(chuàng)造。先以嚴格的選擇評定標準找到所需要的人后，再施以相當?shù)呐嘤柡桶l(fā)展課程來培養(yǎng)他們。以下就是柯達公司的做法：

　　柯達公司的生產(chǎn)策略是，以品質(zhì)來應(yīng)付未來強大的競爭。團隊合作是保證生產(chǎn)品質(zhì)的基礎(chǔ)，而領(lǐng)班又是維系此一理念最有力的人。每支生產(chǎn)隊伍能否達到生產(chǎn)策略的目標，很大程度上決定于其領(lǐng)班的作風。所以這樣的監(jiān)督者應(yīng)該是較傳統(tǒng)的工頭，而同時又要具備進步的管理技巧。

　　柯達公司針對此問題的作法是，設(shè)計一項選才與培訓計劃，以在兩年內(nèi)培養(yǎng)二百位合格的監(jiān)督者。其獨特的地方是，選才過程的嚴厲以及領(lǐng)班在接受任命前即已先接受培訓。該公司的團隊管理手冊說明道：目標是要使一人力計劃正常運作，以符合未來所需，先行培訓有潛力者，以便隨時派上用場。換言之，柯達公司在生產(chǎn)第一線創(chuàng)造了一批人才。

　　選才的過程

　　柯達公司的方針是，領(lǐng)班人才必須在內(nèi)部尋找，以善加利用現(xiàn)有人力資源的潛力。這種作法引發(fā)了兩個問題：

　　1.領(lǐng)班人才須具有哪些特點?

　　2.如何在現(xiàn)有員工中，發(fā)掘具有此類特點的人?

　　經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，符合柯達公司理想的領(lǐng)班人才應(yīng)該是：當機立斷、協(xié)助解決問題、有創(chuàng)意及領(lǐng)導才能。他能夠聽取他人的意見，文字和語言均能有效溝通，他了解公司的各項組織功能，并能圓滿達成任務(wù)。

　　該公司的培訓經(jīng)理托尼·庫克說，如果你要從員工中發(fā)掘好的主管人才，必須先決定該職務(wù)之職責所在，以及完成該職責所需之才能。除非你對所需要的主管人才有相當了解，否則徑自去衡量員工是沒有用的。下一步就是開始尋找合適的人才。但此時，庫克卻先向上級呈遞了一份報告，詳述了研究結(jié)果及擬定的選才培訓計劃。他說：我們希望得到他們對該計劃的承諾與支持。因為必須得到他們的同意，主管人員才能參與評估工作，員工才有時間參加培訓計劃。沒有主管的支持，整個計劃勢必無以為繼。

　　我會成功

　　評估中心是柯達公司選才過程的骨干。該公司的評估中心已有多年基礎(chǔ)，原用來決定生產(chǎn)隊伍的培訓需要，現(xiàn)在的用途則更加廣泛。庫克解釋說：參加評估的員工可以分成兩類：一類是表現(xiàn)出有希望成為領(lǐng)袖人才，而應(yīng)其主管之請而參加者，另一類是會說“我希望有這個機會”的人。評估作業(yè)通常是在當?shù)芈灭^進行，每次有十二位候選人參加。候選人于周日晚到達后�？上刃蟹潘刹⑹煜きh(huán)境，等候次日早晨的評估作業(yè)。候選人在周一下午都將離去，六名評審則多待一天以討論評估的結(jié)果，并決定合適人選。

　　柯達公司對評估作業(yè)的詳細內(nèi)容秘而不宣，不過庫克形容為類似現(xiàn)場實況操作及角色扮演等作業(yè)，個性剖析也包括在內(nèi)。這類的評估作業(yè)的成本并不便宜，但庫克卻認為價有所值，“雖然花費很多，但與其他設(shè)備的花費比較下，卻是微不足道。而且，用時間和金錢來培養(yǎng)未來的主管，誰說不劃算?”

　　經(jīng)過對每個人的優(yōu)缺點做誠實的評估后，那些被認定具有領(lǐng)袖才能的候選人就可參加所謂的“團隊管理技巧發(fā)展課程(TMSD)”。此一課程分為兩階段，第一階段包括將近七個星期的課堂教育：傳授些實務(wù)培訓與經(jīng)驗。受訓者通常是一星期上課，隨后的一星期又回到工作崗位，如此交替進行。

　　理論與實務(wù)融合

　　理論與實務(wù)的融合可以保證此課程切得要領(lǐng)。例如，課堂上講授統(tǒng)計學后，柯達公司的專家就會解釋如何將它應(yīng)用到實務(wù)上。庫克認為當受訓者返回工作崗位后，本課程的價值就會體現(xiàn)出來，“將理論轉(zhuǎn)換成實務(wù)，是本課程成功的要訣。”

　　在第二個階段中(約六個月)，受訓者將有機會表現(xiàn)他們的領(lǐng)袖才能。而且他們必須認定一個目標，只要在工作崗位上就必須要盡力完成。在第二階段接近尾聲時，由經(jīng)理人員所組成的小組，將進行最后的評估，以決定受訓者是否符合公司的要求。庫克針對課程極少失敗的例子說到：“我們的目標是要使每個人成功，我們從不想到失敗的問題，受訓者也不會。積極的態(tài)度是成功的要素。”

　　柯達公司選才過程中的另一項特色是，要求候選人參加為期一周的領(lǐng)導才能發(fā)展課程，以學習團對合作。在前往集訓地前，他們將被問到所擔憂的事物是什么?每個人所擔心的都不一樣。但通過團隊合作后，都一一克服了。當他們重返工作崗位時，每個人都非常自信，自認天下再無難事。領(lǐng)導才能培訓有其他優(yōu)點，它可顯示出，即使在逆境下，團隊合作成功的機會較高。它也表明每個人或多或少都有些潛力，能對團隊的成功貢獻一己之力。