企業(yè)在發(fā)揮人的長處的問題上，第一個會遇到的就是如何合適配置與用人問題。在選擇人員和提升人員時所考慮的是以他能干什么為基礎(chǔ)的。筆者(佟天佑)認(rèn)為：用人決策不在于如何減少別人的短處，而應(yīng)是如何發(fā)揮別人的長處。匹配(適合的配備)是人力開發(fā)的第一步。

　　在這里，著重談?wù)劰芾砣藛T的配備方法。管理人員是指基層(執(zhí)行者)和中層職能管理者，其配備也適合運(yùn)用兩個渠道：外聘任部和內(nèi)提升。但無論何種渠道，都會有利與弊(優(yōu)缺點(diǎn)正好相反);但就其立足點(diǎn)而言，應(yīng)為HR政策的先內(nèi)后外原則所考慮的是否匹配與適用。

　　可從個人技能的四方面來選擇，同時對其主要素質(zhì)同樣要衡量其四個要點(diǎn);在綜合衡量→擇優(yōu)選擇→進(jìn)入錄用(試用期)考察這個過程，可從個人品質(zhì)和目標(biāo)評價中決定使用與否。

　　兩種來源渠道如何能取長補(bǔ)短呢?對管理人員的選拔配備，只要條件許可，應(yīng)盡量使用公開競聘的方式，也就是將空缺的職位向全體員工通告。

　　在相同條件下(個人技能和主要素質(zhì))優(yōu)先考慮內(nèi)部員工，特別是基層執(zhí)行人員。筆者過往在做顧問項(xiàng)目的指引是：在以專業(yè)技能為基礎(chǔ)上的考慮方面，應(yīng)著力于人事處理技能和管理意識：包括主要素質(zhì)中的品德和溝通能力，尤其品德方面;技能可培訓(xùn)，品德卻不是一朝一日的事，往往是從細(xì)節(jié)過程中發(fā)現(xiàn)的。

　　因此，在對入職者試用期的考察，應(yīng)先看其品質(zhì)特征，如道德作風(fēng)、敬業(yè)精神和合作態(tài)度等;這方面可通過定性的表格進(jìn)行評議和在下屬員工中獲得信息。目標(biāo)評價是量化的考核，即實(shí)際工作的成效如何?這方面可直接從過程了解到結(jié)果中評鑒。

　　筆者的實(shí)操建議是： 憑過往資料和當(dāng)前表現(xiàn)選用的管理人員，主要考察其勝任本職能力。但要注意：作為其直接上級應(yīng)有一個輔導(dǎo)、支持和鼓勵的過程。尤其是內(nèi)部提升的管理人員，一但不適用時;往往會“打回原形”造成自尊喪失，更有可能導(dǎo)致該職位人員流失。