招聘決策是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最棘手的挑戰(zhàn)之一。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)(Corporate Leadership Council)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大企業(yè)新聘的高管中，有一半在三年內(nèi)辭職或被解聘。看起來，在高管招聘這件事上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者仍有工作要做。
那么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能改善這種局面呢?領(lǐng)導(dǎo)者在面試應(yīng)聘者的時(shí)候，要考慮的核心問題不應(yīng)該是他們的能力或?qū)I(yè)資歷。領(lǐng)導(dǎo)者必須提出一些問題，深入認(rèn)識(shí)應(yīng)聘者的本質(zhì)。
三個(gè)匹配
招聘高管是一件復(fù)雜的工作。那些應(yīng)聘者往往雄心勃勃、能言善辯、見多識(shí)廣。他們自己也曾主持過大量的面試，因此很清楚面試官想聽些什么。此外，他們還擅于演繹一些令人信服的故事。
因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在面試應(yīng)聘者的時(shí)候，不需要去評(píng)估他們的能力或?qū)I(yè)資歷——這些工作在招聘流程初期就應(yīng)該完成了——而應(yīng)該透過表面考察應(yīng)聘者與企業(yè)的實(shí)際匹配程度。這項(xiàng)工作可以從三個(gè)方面著手：
與崗位匹配 當(dāng)然，入圍的應(yīng)聘者必須符合所聘崗位的技術(shù)要求。但是，這只是“入場費(fèi)”而已。領(lǐng)導(dǎo)者必須在面試中更深入地了解應(yīng)聘者閱歷的廣度和深度——不只是他們?cè)诿嬖囍械谋憩F(xiàn)，還有他們以往所取得的實(shí)際成績。
一個(gè)關(guān)鍵考慮因素是，應(yīng)聘者是否在某個(gè)既有業(yè)務(wù)系統(tǒng)中工作過，改進(jìn)過某個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或創(chuàng)建過一個(gè)全新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該問自己：應(yīng)聘者是富有創(chuàng)業(yè)精神，還是更擅于改進(jìn)已有的東西。此外，他們還應(yīng)該清楚，自己要招聘的是能改進(jìn)現(xiàn)有系統(tǒng)的人，還是能打破現(xiàn)有系統(tǒng)的人。
領(lǐng)導(dǎo)者向應(yīng)聘者提出的另一個(gè)有用問題是：“是什么讓你對(duì)這份工作很期待?”從這種開放式問題，你可以看出應(yīng)聘者對(duì)這份工作的認(rèn)識(shí)，以及這種認(rèn)識(shí)是否與這份工作的預(yù)期發(fā)展相一致。其他評(píng)估問題還包括：他們領(lǐng)導(dǎo)過多少人，下屬的多樣化程度如何;他們?nèi)绾喂芾碣Y源和時(shí)間期限;面對(duì)這些期限和其他壓力，他們?nèi)〉昧嗽鯓拥慕Y(jié)果。
與領(lǐng)導(dǎo)匹配 雖然領(lǐng)導(dǎo)者很清楚，應(yīng)該聘用與自己不同、能夠與自己特質(zhì)形成互補(bǔ)的人，但他們一般會(huì)要求所有聘用者具備兩三種核心特質(zhì)，如應(yīng)變能力和智慧，或創(chuàng)造力和出色的判斷力。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠清楚闡明并識(shí)別這些特質(zhì)，就能在面試過程中發(fā)現(xiàn)這些特質(zhì)的蛛絲馬跡。除了領(lǐng)導(dǎo)者特別看重的這些特質(zhì)，其他有些特質(zhì)則可能讓他們反感，如不真誠、背信棄義等，他們可能會(huì)因此立即中斷面試。
通常來說，我們無法正面來考察這些特質(zhì)——無論是好的還是不良的，因?yàn)橹苯亓水?dāng)?shù)奶釂柾A(yù)示了希望得到的回答。因此，領(lǐng)導(dǎo)者最好提出一些間接問題，引導(dǎo)應(yīng)聘者自發(fā)地做出一些能說明問題的回答。這類問題可以很具體，比如“你在讀什么書，為什么?”也可以很抽象，比如，在線零售商Zappos.com的CEO謝家華(Tony Hsieh)喜歡的那種問題：“你最喜歡的超級(jí)英雄是誰，為什么?”
與團(tuán)隊(duì)匹配 在有些情況下，團(tuán)隊(duì)匹配至關(guān)重要，因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要考察應(yīng)聘者的“合作商”(collaborative quotient)——在需要的時(shí)候，個(gè)人利益能否服從于共同事業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該留意應(yīng)聘者在交談過程中使用“我”和“我的”的次數(shù)，以及讓他們談?wù)勁c其他人密切合作過的項(xiàng)目時(shí)，他們列舉實(shí)例的自如程度。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還可以利用自己的外部網(wǎng)絡(luò)調(diào)查應(yīng)聘者到底喜歡什么工作，為什么。
另外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該考慮應(yīng)聘者與組織及其價(jià)值觀的匹配程度。領(lǐng)導(dǎo)者可以從兩個(gè)角度來提問題：一個(gè)是負(fù)面角度，比如，問應(yīng)聘者最討厭什么樣的公司，最嫌惡什么樣的人。另一個(gè)是正面角度，比如，問應(yīng)聘者為什么選擇本公司。領(lǐng)導(dǎo)者可以從這類問題看出應(yīng)聘者的價(jià)值觀、他們對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，以及面試準(zhǔn)備情況。
雙向挑戰(zhàn)
上面我們談的都是領(lǐng)導(dǎo)者如何有效做出招聘決策。但是，招聘是一個(gè)雙向過程，領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任確保應(yīng)聘者也能就這份工作做出明智決定。高管流失會(huì)給企業(yè)帶來巨大的成本和破壞，因此領(lǐng)導(dǎo)者在應(yīng)聘者匹配問題上不能心存僥幸，而且，錯(cuò)誤的招聘決策也會(huì)讓人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的判斷力和可信度產(chǎn)生疑問，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是極為不利的。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須實(shí)事求是，讓應(yīng)聘者能夠自己權(quán)衡這個(gè)機(jī)會(huì)，即便這樣做的結(jié)果是應(yīng)聘者可能拒絕這份工作。
為了讓應(yīng)聘者能夠更好地做出決定，領(lǐng)導(dǎo)者需要注意三點(diǎn)：不要過分吹噓這份工作;講明自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以避免不必要的沖突;鼓勵(lì)應(yīng)聘者提問。這樣做看起來會(huì)耗費(fèi)很多時(shí)間和精力，但是，考慮到日后領(lǐng)導(dǎo)者可能需要花費(fèi)更多時(shí)間來修復(fù)或解除那些毫無成效或令人痛苦的關(guān)系，這些先期投入還是很小的。
領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)是，讓應(yīng)聘者充分了解他將要面對(duì)的工作環(huán)境，以便他能夠判斷這里是否適合自己。畢竟，雙方相互匹配才是最重要的。